Busyness Is Not Velocity : Reframing Organizational Speed Through System Design Thinking.

Busyness Is Not Velocity:
Reframing Organizational Speed Through System Design Thinking.

Sering kali di dalam organisasi kita merasa sudah bekerja cepat. Aktivitas padat, rapat beruntun, dan eksekusi tanpa henti menciptakan ilusi kemajuan. Kita merasa berlari kencang. Padahal, yang sering terjadi hanyalah kelelahan yang bergerak, bukan perjalanan yang mendekat ke tujuan.

Di saat yang sama, ada organisasi lain yang melaju lebih cepat tanpa terlihat tergesa. Bukan karena orang-orangnya lebih kuat, tetapi karena mereka menggunakan kendaraan. Kendaraan itu bukan gedung atau struktur, melainkan sistem: cara mengambil keputusan, membagi peran, dan mengalirkan nilai. Dengan sistem yang tepat, energi tidak dihabiskan untuk bertahan, tetapi diubah menjadi arah dan kecepatan.

Berlari 🏃‍♂️🏃‍♂️selalu punya batas. Ketika berlari, kita tidak punya ruang untuk berpikir jernih atau berdiskusi substantif, yang ada hanya instruksi teknis dan respons sesaat. Untuk berdialog, kita harus berhenti. Sebaliknya, kendaraan 🚗🏎️🚌🚐memungkinkan kita melaju sambil berpikir, bergerak sambil menyelaraskan, dan berubah tanpa kehilangan arah.

Masalah utama banyak organisasi bukan kurangnya kerja keras, tetapi kegagalan membangun kendaraan 🚌. Kita sibuk melatih orang agar berlari lebih cepat, padahal yang menentukan sampai atau tidaknya sebuah perjalanan adalah sistem yang membawa mereka. Pada akhirnya, pertanyaannya sederhana dan menampar: apakah organisasi kita sedang melaju, atau hanya kelelahan bersama?

Busyness often feels like speed.
But what’s really moving is exhaustion.

Rasanya berhasil

Rasanya berhasil;)

Sering kali sebuah program tidak dirancang berbasis data, melainkan bertumpu pada rasa-rasa optimisme, keyakinan subjektif / tekanan ekspektasi. Intuisi semacam ini memang lazim hadir pada tahap awal perumusan kebijakan & tidak sepenuhnya keliru. Namun persoalan muncul ketika rasa tersebut menggantikan proses pembacaan realitas yang sistematis, sehingga keputusan strategis diambil tanpa pijakan evidensial memadai. Dalam kondisi ini, intuisi tidak lagi berfungsi sebagai pemicu awal, melainkan berubah menjadi substitusi bagi analisis (Kahneman, 2011).

Ketika program dijalankan tanpa indikator yang jelas & terukur, proses evaluasi kehilangan orientasi objektif. Program kerap ditutup dengan narasi seperti “rasanya berhasil”, “responnya positif”, atau “antusiasmenya tinggi”, tanpa pernah diuji secara disiplin: perubahan apa yang benar-benar terjadi, pada siapa & dalam skala serta durasi seperti apa. Evaluasi semacam ini gagal membedakan antara aktivitas, output & outcome, sehingga keberhasilan lebih banyak didefinisikan oleh persepsi daripada oleh perubahan nyata (Patton, 2008).

Risiko terbesarnya bukan sekadar kesalahan penilaian, melainkan terhentinya pembelajaran organisasi. Tanpa data yang jujur & digunakan secara reflektif, kegagalan tidak pernah dikenali, sementara keberhasilan tidak pernah dipahami secara utuh. Organisasi lalu terjebak dalam pengulangan narasi keberhasilan semu, program direplikasi, anggaran terus dialokasikan, tetapi akar persoalan tetap tidak tersentuh. OECD (2020) mencatat pola ini sebagai bentuk policy inertia, di mana persepsi dan kenyamanan politik mengalahkan bukti & pembelajaran.

Program yang matang bukanlah program yang terasa berhasil, melainkan program yang bersedia diuji, diukur & bila perlu, dikoreksi / dihentikan. Dalam kerangka ini, data tidak berfungsi sebagai alat pembenaran, tetapi sebagai mekanisme disiplin pengambilan keputusan. Pendekatan evidence-informed decision making menempatkan data sebagai penopang akuntabilitas, pembelajaran berkelanjutan & keberanian institusional untuk mengakui bahwa tidak semua program layak dipertahankan hanya karena terasa baik secara emosional (Davies et al., 2019).

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

Ambisi sering dipahami sebagai dorongan untuk mencapai sesuatu yang terlihat: jabatan, pengakuan, atau target yang bisa dicatat sebagai capaian. Dalam logika perubahan, ini adalah wilayah output, hasil langsung yang memang penting, tetapi sering disalahartikan sebagai tujuan akhir. Ketika ambisi berhenti di sini, kita mudah terjebak pada kesibukan menghasilkan, tanpa sempat bertanya apakah yang kita hasilkan benar-benar mengubah apa pun. Ambisi lalu bekerja keras, tetapi dangkal; produktif, namun miskin makna.

Masalah muncul ketika ambisi tidak naik kelas dari output ke outcome. Banyak program tampak berhasil di laporan, tetapi tidak mengubah cara berpikir, perilaku, atau kapasitas manusia di dalamnya. Begitu figur utama bergeser atau perhatian pindah, semuanya ikut berhenti. Ini menunjukkan bahwa ambisi yang terlalu personal sering hanya melahirkan aktivitas, bukan pembelajaran; capaian, bukan perubahan. Outcome menuntut ambisi yang berbeda, ambisi untuk mempengaruhi cara orang memahami, memutuskan, dan bertindak, bukan sekadar ambisi untuk menuntaskan pekerjaan.

Ambisi yang paling matang adalah ambisi yang berani menargetkan impact: kebermanfaatan yang terus hidup melampaui peran personal kita. Di sini, ambisi tidak lagi diukur dari seberapa banyak yang kita capai, tetapi dari seberapa lama manfaat yang kita rancang tetap bekerja. Impact lahir ketika kita membangun fondasi, cara berpikir, proses, dan ekosistem, yang memungkinkan orang lain tumbuh tanpa bergantung pada kita. Pada titik ini, ambisi menemukan maknanya yang terdalam: bukan sekadar meninggalkan jejak prestasi, tetapi menumbuhkan perubahan yang berkelanjutan.

Ambition matures when it stops seeking recognition and starts cultivating what endures🚀

Bagaimana agar ilmu jadi lebih urgent untuk dikejar?

Bagaimana agar ilmu jadi lebih urgent untuk dikejar?

Menggunakan 5 Whys dengan pertanyaan why dari sudut pandang user memaksa seseorang berhenti mencari kambing hitam di luar dirinya. Setiap why tidak hanya menelusuri sebab-akibat program atau kebijakan, tetapi juga menyeret kesadaran ke wilayah yang lebih personal: cara berpikir, asumsi yang dipakai, dan keputusan yang diambil. Pada titik tertentu, 5 Whys tidak lagi nyaman, karena ia memperlihatkan bahwa banyak kegagalan perubahan bukan terjadi karena sistem semata, melainkan karena keterbatasan manusia yang menjalankannya.

Ketika why terus ditarik ke pengalaman manusia, termasuk diri sendiri, fokus perubahan pun bergeser secara radikal. Masalah tidak lagi dipahami sebagai “kurangnya anggaran”, “lemahnya regulasi”, atau “rendahnya partisipasi”, melainkan sebagai cerminan dari kapasitas diri yang belum cukup untuk membaca kompleksitas, memahami dampak, dan merespons dengan tepat. Kesadaran ini sering kali menyakitkan, karena ia menuntut pengakuan bahwa niat baik tidak selalu cukup tanpa kedalaman pemahaman.

Di sinilah ilmu mulai hadir bukan sebagai pilihan, tetapi sebagai kebutuhan. Bukan ilmu untuk terlihat pintar, bukan pula ilmu untuk memenuhi standar formal, melainkan ilmu untuk memperluas kapasitas diri agar tidak terus mengulang kesalahan yang sama. Ilmu menjadi alat untuk menajamkan cara berpikir sebab–akibat, memperhalus intuisi pengambilan keputusan, dan memahami realitas secara lebih utuh. Tanpa ilmu, refleksi berhenti pada kesadaran; dengan ilmu, refleksi berubah menjadi pembelajaran.

Pengalaman menggunakan ToC dengan yang berangkat dari 5 Whys yang berpegang konsisten pada sudut pandang user akhirnya mengajarkan satu hal mendasar: perubahan yang berkelanjutan selalu dimulai dari peningkatan kapasitas manusia itu sendiri. Ilmu menjadi penting bukan karena ia menjanjikan hasil instan, tetapi karena ia memungkinkan seseorang bertumbuh menjadi subjek yang sadar akan perannya, batasannya, dan tanggung jawabnya. Dalam kerangka ini, ilmu bukan sekadar pengetahuan, melainkan fondasi agar perubahan tidak berhenti sebagai niat, tetapi benar-benar menjadi dampak.

Gerakan @thelocalenablers

Gerakan @thelocalenablers lahir dari pilihan yang tidak populer namun kami yakini paling menentukan: menumbuhkan, bukan memanen. Sejak awal, kami tidak mengambil jalan mudah dengan merekrut talenta siap pakai, melainkan berani berinvestasi pada proses seeding manusia, fase paling sunyi sekaligus paling menentukan dalam memutus rantai kemiskinan. Di tengah ekosistem yang cenderung menghargai hasil akhir, kami memilih bekerja di hulu: membangun kapasitas berpikir, keberanian mengambil peran, dan daya tahan menghadapi realitas, karena di sanalah fondasi perubahan sesungguhnya dibentuk.

Ketika negeri ini diuji oleh kemiskinan yang hadir dalam berbagai wajah, bukan hanya ekonomi, tetapi juga kemiskinan pengetahuan, ruang belajar yang aman, dan kepercayaan pada potensi lokal, relevansi gerakan ini justru menguat. The Local Enablers hadir untuk mencipta problem solver, bukan pelaksana; menumbuhkan manusia yang mampu membaca masalahnya sendiri dan menggerakkan lingkungannya. Kami meyakini bahwa di ribuan komunitas lokal tersimpan pengetahuan paling kontekstual, lahir dari praktik nyata, teruji oleh waktu, namun selama ini tidak pernah dianggap sebagai pengetahuan yang layak diwariskan.

Peran kami adalah mengunduh kebijaksanaan itu secara sistematis: mengubah implicit knowledge menjadi kerangka berpikir yang dapat dipelajari, direplikasi, dan disebarluaskan. Di era digital, pengetahuan lokal tidak lagi harus tinggal lokal, ia dapat bergerak eksponensial, membentuk jejaring pembelajar lintas wilayah dan generasi. Karena itu, 2026 bukan sekadar target waktu, melainkan konsekuensi logis dari proses yang konsisten: ketika seeding dijalankan dengan kesabaran, problem solver tumbuh dari realitasnya sendiri, dan dampak tidak lagi menjadi harapan, melainkan keniscayaan.

When people grow, ecosystems follow💙

Deforestasi

Ketimpangan kekayaan yang mencolok di Indonesia hari ini bukanlah anomali, melainkan cermin dari cara negara mendefinisikan kesuksesan. Masyarakat kecil terus didorong menjadi wirausaha tangguh, berjuang dari nol, dipuji sebagai pahlawan ekonomi rakyat, sementara pada saat yang sama, kekayaan ekstrem justru terkonsentrasi pada segelintir aktor yang menguasai sumber daya alam melalui konsesi tambang dan sawit. Ini bukan semata dinamika pasar, tetapi hasil dari struktur kebijakan yang timpang.

Masalahnya menjadi lebih serius ketika kekayaan yang lahir dari ekstraksi besar-besaran itu dipromosikan sebagai teladan entrepreneurship. Padahal, banyak di antaranya tidak dibangun melalui inovasi produktif atau penciptaan nilai yang luas, melainkan melalui akses istimewa terhadap izin dan keberpihakan politik. Negara pun secara tidak langsung melegitimasi perusakan lingkungan sebagai jalan sah menuju kemakmuran, sementara risiko sosial dan ekologis ditanggung oleh masyarakat luas.

Dampak dari pilihan ini bersifat jangka panjang dan antargenerasi. Hutan Indonesia, yang dulu diagungkan sebagai zamrud khatulistiwa, terus menyusut, menyisakan krisis ekologis yang tidak dapat dipulihkan dalam satu generasi. Anak cucu kita berpotensi mewarisi tanah rusak, konflik lahan, dan bencana ekologis, bukan kemakmuran. Ketika kebijakan gagal melindungi alam, sesungguhnya yang dikorbankan adalah masa depan bangsa.

Karena itu, persoalan ini bukan sekadar perdebatan antara pembangunan dan lingkungan, melainkan soal keadilan dan integritas kebijakan. Selama negara terus merayakan kekayaan hasil perusakan, sambil meminta rakyat kecil berjuang sendiri atas nama kemandirian, ketimpangan dan kehancuran akan terus direproduksi. Sudah saatnya definisi kesuksesan ekonomi dibenahi, bukan demi hari ini, tetapi demi generasi yang akan datang.

What destroys shared resources cannot be called entrepreneurship.

Lulus dengan Predikat Berdampak!

Lulus dengan Predikat Berdampak!

Sidang skripsi Wulan dan Lia ini saya pindahkan dari ruang akademik yang steril ke Aula RW 07 di Sarijadi, ruang hidup tempat pengolahan sampah dijalankan setiap hari. Di sana, pengetahuan hadir sebagai kebiasaan, intuisi, dan keputusan praktis yang melekat pada para pelakunya. Pengetahuan ini efektif, tetapi tersembunyi sebagai implicit knowledge: tidak terdokumentasi, sulit ditransfer, dan bergantung pada individu. Tiga skripsi yang diuji diarahkan untuk mengexplicitkan pengetahuan tersebut, lalu merumuskannya menjadi proses bisnis yang lebih efisien dan model bisnis yang lebih berkelanjutan.

Sidang yang berlangsung di hadapan pengelola dan pemilah sampah dan ibu-ibu warga ini mengubah makna ujian akademik. Masyarakat tidak lagi menjadi objek penelitian, melainkan pemilik pengetahuan yang sedang dipantulkan kembali dalam bentuk sistem dan alur kerja. Saat Wulan dan Lia menutup presentasinya, audiens tidak hanya menyimak, tetapi terlibat, memeluk, menanggapi, dan menguji relevansi temuan dengan realitas mereka. Ilmu pun berpindah fungsi: dari milik kampus menjadi alat bersama.

Pendekatan tugas akhir yang berupa action research ini menguatkan mengapa mahasiwa perlu paham membangun kemitraan sosial, bukan sekadar syarat kelulusan. Mahasiswa diuji bukan hanya pada metodologi, tetapi pada keberanian menghadapi kompleksitas lapangan dan tanggung jawab atas rekomendasinya. Pengetahuan tidak diekstraksi demi gelar, melainkan dikonstruksi bersama dan dikembalikan untuk memperkuat kapasitas kolektif. Inilah riset yang berpihak, tanpa kehilangan keteguhan akademiknya.

Bagi saya, makna terdalam sidang ini tampak pada perubahan mahasiswanya. Mereka lebih percaya diri, lebih tajam menganalisis, dan lebih matang memecahkan persoalan nyata. Karena itu, Trovan, Wulan, dan Lia tidak hanya lulus cum laude, tetapi lulus dengan dampak. Predikat yang menegaskan bahwa pendidikan tinggi seharusnya melahirkan manusia yang berguna, bukan sekadar karya tulis yang rapi. Selamat memasuki babak baru🚀

Dibimbing bersama
Dr @dharmawan.dedy
Dr Luthfi Budiman
@yetiyuli MBA

Happy VS Wealthy

Happy VS Wealthy

Dalam banyak keputusan hidup, kita sering menyamakan happy dan wealthy, seolah keduanya identik. Padahal keduanya berada pada level yang berbeda. Happy adalah output, rasa senang yang muncul segera setelah suatu tindakan. Ia cepat dirasakan, mudah diproduksi, dan cepat menguap.

Wealthy adalah outcomes, kondisi hidup yang relatif stabil dan berkelanjutan setelah berbagai konsekuensi diperhitungkan. Masalahnya, karena output selalu lebih mudah dicapai daripada outcomes, banyak keputusan berhenti pada happy, tanpa memastikan apakah hidup benar-benar menjadi lebih kuat setelahnya.

Melalui kerangka Jobs to Be Done, perbedaan ini menjadi jelas. Manusia selalu berusaha memenuhi tiga kebutuhan sekaligus: functional, emotional, dan social. Happy umumnya muncul ketika satu kebutuhan, biasanya emosional, terpenuhi. Namun wealthy hanya tercapai ketika ketiganya relatif terpenuhi dan saling menopang. Ketika satu dimensi diabaikan, kegembiraan berubah menjadi kerentanan. Inilah sebabnya happy sering terasa penuh di awal, tetapi rapuh dalam jangka panjang.

Contoh sederhana adalah membeli gawai terbaru. Kepemilikan itu memang memberi kepuasan emosional dan simbol sosial. Namun ketika diperoleh dengan skema kredit yang memberatkan, fungsi keuangan terganggu, ketenangan emosional tergerus, dan relasi sosial ikut tertekan. Dalam kondisi ini, seseorang mungkin happy, tetapi jelas tidak wealthy. Kegembiraan hadir, namun dibayar dengan risiko dan masalah di masa depan.

Karena itu, orientasi hidup yang lebih dewasa bukan bertanya, “Apakah ini membuat saya senang?”, melainkan “Apakah ini membuat hidup saya lebih utuh dan tahan uji?” Happy itu mudah, bahkan bisa direkayasa. Wealthy menuntut disiplin berpikir dan kesadaran lintas waktu. Happy tanpa wealthy hanyalah kegembiraan sesaat; sementara wealthy, meski tidak selalu euforia, memberi probabilitas keberlanjutan hidup yang jauh lebih tinggi🚀

Orang-orangnya keren! Tapi mengapa organisasinya berjalan lamban?

Orang-orangnya keren! Tapi mengapa organisasinya berjalan lamban?

Keterandalan sering disalahpahami sebagai kualitas personal semata, seolah cukup dengan menghadirkan individu yang cerdas, berpengalaman, dan visioner, maka sebuah organisasi atau program akan berjalan dengan baik. Padahal, keterandalan individual, betapapun pentingnya, bersifat rapuh jika tidak ditopang oleh sistem. Ia bergantung pada kehadiran seseorang, rentan terhadap kelelahan, dan sulit direplikasi. Banyak inisiatif terlihat hebat di permukaan, tetapi kehilangan daya hidup ketika figur kuncinya bergeser atau tidak lagi terlibat aktif.

Di sisi lain, keterandalan sistem bekerja lebih sunyi dan tidak selalu terlihat spektakuler. Ia hadir dalam bentuk mekanisme belajar bersama, dokumentasi pengetahuan, pola pengambilan keputusan yang transparan, serta ruang refleksi yang terus hidup. Sistem yang dalam memungkinkan kualitas berpikir dan bertindak tidak berhenti pada satu kepala, melainkan menyebar dan bertumbuh secara kolektif. Dampaknya mungkin tidak instan, tetapi lebih tahan lama, adil, dan mampu bertahan melampaui siklus kepemimpinan atau program.

Karena itu, pertanyaan “mana yang lebih baik” sejatinya perlu digeser. Bukan memilih antara keterandalan individual atau sistem, melainkan memastikan bahwa keterandalan individual diabdikan untuk membangun keterandalan sistem. Individu yang benar-benar matang bukan yang menjadi pusat segalanya, tetapi yang meninggalkan jejak berupa sistem yang terus belajar dan melahirkan individu-individu baru yang juga dalam. Di titik inilah keberlanjutan dan dampak jangka panjang benar-benar dimulai.

Sistem yang handal, melahirkan orang-orang yang dihandakan🙌

Fokus Pada Argumen Bukan Orangnya

Dalam kerja sehari-hari, kita sering merasa sudah objektif hanya karena menilai apa yang kelihatan: cara orang bicara di rapat, keputusan yang ia ambil, atau gaya komunikasinya di grup. Diskusinya terlihat rasional, tapi sebenarnya yang dinilai sering kali orangnya, bukan cara berpikirnya. Siapa yang ngomong, nadanya gimana, posisinya apa. Ini yang dalam psikologi disebut Fundamental Attribution Error, kita cepat memberi label ke orang, bukan memahami konteks dan alasan di balik tindakannya. Akhirnya, banyak diskusi profesional berubah jadi adu ego, bukan upaya cari pemahaman.

Karena itu, penting melatih diri untuk menarik analisis sampai ke WHY. Bukan buat membela orang, tapi buat menguji rujukan berpikirnya: teori apa yang dipakai, nilai apa yang dipegang, prinsip etika atau keyakinan apa yang dijadikan dasar. Tapi WHY juga bukan kebenaran final. Teori bisa usang, nilai bisa ditafsirkan sempit, dan rujukan bisa dipakai buat membenarkan kepentingan. Di sinilah kerja profesional dimulai: WHY harus diuji, bukan diamankan.

Contohnya sederhana. Pemimpin yang hati-hati sering dicap tidak progresif. Padahal, bisa jadi ia sedang berpijak pada manajemen risiko, prinsip kehati-hatian, atau nilai moral tertentu. Diskusi yang sehat seharusnya tidak menyerang orangnya, tapi menguji isinya: masih relevan atau tidak, proporsional atau berlebihan. Dari situ kita belajar, bukan karena siapa yang bicara, tapi karena argumennya diuji.
Intinya, objektif itu bukan soal terlihat netral, tapi mau dan berani menguji rujukan, termasuk rujukan kita sendiri. Figur penting untuk tanggung jawab, tapi bukan pusat perdebatan. Profesionalisme tumbuh saat kita dipengaruhi oleh kekuatan alasan, bukan oleh ego, jabatan, atau karisma.

“As long as discussions stay at WHAT and HOW, we are not training objectivity, we are training ego.”