Janji Jiwa : When experience is real, marketing becomes unnecessary.

Janji Jiwa:
When experience is real, marketing becomes unnecessary.

Kalau diperhatikan, gerai Janji Jiwa Buahbatu ini ngajarin kita satu hal penting: etalase itu nggak selalu harus produk. Dari luar, yang kelihatan bukan menu, bukan promo, tapi orang-orang yang lagi duduk, kerja, ngobrol, dan kelihatan nyaman. Tanpa sadar, itu jadi pesan paling kuat: “tempat ini dipakai orang beneran.” Dan otak kita memang lebih percaya bukti sosial dibanding klaim.

Secara konsep “The Jobs To Be Done”, kopi di sini cuma alat. Job utamanya bukan “menghilangkan haus” atau “ngopi enak”, tapi menyediakan tempat buat hadir. Hadir buat kerja, buat istirahat, buat nongkrong tanpa harus ribet. Orang yang lewat nggak mikir rasa kopinya dulu, tapi mikir, “kayaknya enak ya kalau duduk di situ.” Itu job emosional dan sosial yang sering dilupain banyak bisnis.

Tapi strategi seperti ini bukan tanpa risiko. Begitu yang dipajang adalah manusia, brand nggak bisa lagi bersembunyi. Kalau tempatnya panas, berisik, atau bikin nggak betah, semua itu kelihatan langsung dari luar. Etalase manusia jadi sangat jujur. Salah dikit, sinyalnya langsung negatif. Jadi ini bukan sekadar trik marketing, tapi konsekuensi dari pengalaman yang harus beneran dijaga.

Pelajaran pentingnya sederhana tapi dalem: kalau experience kamu kuat, kamu nggak perlu teriak-teriak jualan. Orang lain yang lagi menikmati produkmu akan jadi “iklan” paling meyakinkan. Tapi ingat, ini cuma works kalau pengalaman di dalamnya konsisten. Karena saat pengalaman dijadikan etalase, yang dijual bukan janji, tapi kenyataan.

We don’t buy coffee, we buy a place to show up

Fore x Robries

Kita sudah lama nyaman dengan kebiasaan yang sama: nikmatin hasilnya, tutup mata soal sisanya. Datang ke gerai kopi, minum, buang gelas, beres. Urusan dianggap selesai. Padahal, kebiasaan ini bisa jalan karena dampaknya dipindahin ke tempat yang ga kita lihat. Bukan hilang, cuma disingkirkan dari ceritanya.

Di dunia kopi, brand tumbuh, transaksi naik, sampah gelas plastik mengalir deras. Fore Coffee juga gitu, mereka berkembang cepat, melayani banyak orang &otomatis ninggalin limbah dalam jumlah besar. Masalahnya bukan soal ini baik buruknya, tapi siapa yang akhirnya ngurus dampaknya & sejauh apa bisnis mau mengakuinya.

Di titik ini, @fore.coffee milih jalan pilih cara yang nggak banyak diambil brand lain. Alih-alih main aman lewat kampanye hijau yang rapi dan berbaui greenwashing, mereka bawa dampaknya balik lagi langsung ke depan mata. Gelas plastik bekas nggak disembunyiin di balik proses yang nggak kelihatan, tapi muncul lagi jadi furnitur dan elemen di gerai. Langkah ini jelas berisiko. Begitu dampak ditampilin, nggak ada lagi ruang buat pura-pura bersih. Di situlah kejujuran bener-bener diuji.

Tentu, langkah kayak gini nggak mungkin jalan sendirian. Di sinilah @robries pegang peran penting. Mereka masuk ke bagian yang jarang ada yang mau pegang: limbah yang kotor, proses yang ribet, dan hasil yang harus bener-bener kepakai. Nggak ada janji nol sampah, nggak ada klaim heroik. Yang ada kerja nyata. Banyak inisiatif “hijau” tumbang bukan karena idenya jelek, tapi karena nggak ada yang mau ngurus bagian paling nggak enak ini.

Makanya, soal greenwashing nggak perlu dibela panjang-panjang. Cukup ditunjukin lewat sistem. Usaha yang mengusung Greenwashing biasanya sibuk ngurus kesan, tapi yang transformasif, dia sibuk ngurus dampak nyatanya. Tentu, Fore tetap adalah bisnis kopi yang pengen tumbuh & Robries tetap bergulat sama limbah yang nyata. Tapi waktu dampak ditampilkan langsung dan bebannya dibagi sama partner yang tepat, bedanya kelihatan jelas.

Kalau cuma cerita hijau, semua bisa. Tapi bisnis yang bertanggung jawab kelihatan dari siapa yang mau diajak kerja bareng buat ngurus dampak negatif bisnis seperti sampah plastik yang dihasilkannya tiap hari.

Revenue tanpa Produksi: Menambah Pendapatan Tanpa Menambah Beban

Revenue tanpa Produksi:
Menambah Pendapatan Tanpa Menambah Beban

Banyak usaha kecil diajarkan untuk tumbuh dengan menambah produksi, jam kerja, atau lini produk. Namun strategi ini kerap berujung pada kelelahan dan ketidakstabilan. Warung Surabi Teh Pupun, Warung langganan kami di Cileunyi Kabupaten Bandung ini menunjukkan alternatif yang jarang dibahas: meningkatkan pendapatan tanpa menambah produksi.

Kuncinya ada pada kemampuan membaca momen yang selama ini dianggap tidak produktif. Dalam usaha kuliner kecil, waktu menunggu adalah keniscayaan. Alih-alih dipandang sebagai kelemahan layanan, Teh Pupun memaknainya sebagai ruang nilai. Camilan titipan tetangga juga hadir untuk mengisi jeda tersebut, mengubah waktu tunggu menjadi pengalaman yang menyenangkan sekaligus bernilai ekonomi. Tak menambah waktu kerja dan layanan, tapi revenuenya tentu membesar, dan stabil dalam jangka panjang. Sejahtera? tentu!

Yang membedakan model membawa pada kesejahteran ini adalah pilihan sadar untuk tidak memproduksi semuanya sendiri. Teh Pupun tidak menambah beban dapur, tenaga, atau kompleksitas. Ia mengambil peran sebagai penghubung antara pelanggan dan produk komunitas. Risiko produksi dan modal berada di pemasok, sementara pendapatan mengalir melalui mekanisme titipan yang sederhana dan fleksibel.

Transaksi pun terjadi secara alami. Pelanggan membeli bukan karena promosi agresif, tetapi karena konteks yang relevan. Nilai muncul dari kesesuaian situasi, kebutuhan, dan penawaran, ukan dari dorongan penjualan.

Lebih dari itu, pendekatan ini membentuk ekosistem kecil yang saling menguatkan: tetangga mendapat akses pasar, warung menambah pendapatan, dan pelanggan menikmati pengalaman yang lebih nyaman. Prinsip “revenue tanpa produksi” akhirnya bukan sekadar strategi bisnis, melainkan cara pandang, bahwa keberlanjutan usaha kecil sering lahir dari kecermatan mengelola waktu, relasi, dan konteks, bukan dari ambisi memperbesar skala.

More revenue doesn’t have to mean more work💙

Beneran Mau Pakai OKRs?

Beneran Mau Pakai OKRs?

Ada satu fase ketika mulai merasa tak nyaman dengan cara kami bekerja. Di atas kertas, semuanya keliatannya bergerak: rapat jalan, inisiatif nambah, target makin jelas. Namun di balik itu, kelelahan tim terus meninggi, sementara rasa kemajuan tidak sebanding dengan energi yang dikeluarkan. Dari situ kami mulai bertanya, bukan soal kurang kerjaan, tapi soal tujuan. Sibuk tapi tidak benar-benar fokus. Di titik itulah wacana penggunaan kerangka tujuan mulai muncul.

Pada awalnya, pendekatan ini terasa masuk akal. Kami perlu fokus & kerangka tersebut menawarkan clarity. Tapi pas dijalankan, muncul kegelisahan lain. Target memang tertulis rapi & progres rutin dilaporkan, tetapi pola kerja nyaris tidak berubah. Diskusi tetap reaktif, prioritas mudah bergese & keputusan sering diambil terlalu hati-hati. Perlahan kami sadar, persoalannya bukan pada kerangkanya, melainkan pada kesiapan kami sendiri. Cara berpikir tim belum cukup matang, budaya belajarnya belum kuat, dan kami belum cukup lincah untuk langsung bertumpu pada satu pendekatan strategis.

Kesadaran ini membawa kami pada pilihan penting: berhenti berharap ada alat yang bisa “menyelamatkan” keadaan & mulai bereksperimen secara lebih sadar. Karena itu, kami mencoba menggabungkan kerangka tujuan dengan disiplin eksekusi yang lebih membumi. Yang pertama kami gunakan untuk menyepakati hal-hal yang benar-benar penting, sementara yang kedua menjadi penyangga agar fokus tersebut tidak kembali tenggelam dalam kesibukan harian. Fokus mingguan, ukuran yang bisa dikendalikan & akuntabilitas sederhana perlahan membentuk ritme baru, tidak selalu nyaman, tetapi lebih nyata.

Dari proses ini, kami belajar bahwa perubahan jarang berjalan lurus. Yang paling menentukan bukan pilih metode apa? Tapi jujur membaca kesiapan diri & tim. Pendekatan strategis yang terasa terlalu “tinggi” untuk kondisi kami saat itu, sementara disiplin eksekusi membantu membangun kedewasaan berpikir langkah demi langkah. Agile pun akhirnya tidak kami kejar sebagai label, tapi sebagai kebiasaan yang tumbuh perlahan: belajar fokus, konsisten & jujur sebelum melangkah lebih jauh.

Belajar OKRs & 4DX bareng @agilitytransformation

Honesty may feel disruptive, but prolonged silence is far more costly

Di banyak organisasi dan bisnis, kritik jujur sering dianggap bikin ribut. Begitu nadanya keras, niat baiknya langsung dipertanyakan. Pola ini mirip dengan cara sebagian orang menanggapi kritik Pandji Pragiwaksono di Mens Rea: yang dibahas bukan substansinya, tapi “kok ngomongnya begitu”. Padahal, di dunia bisnis, masalah jarang datang dengan bahasa sopan. Biasanya justru muncul sebagai sinyal tidak nyaman, penjualan mulai melambat, pelanggan makin banyak komplain, atau tim internal mulai gelisah.

Masalahnya, banyak organisasi belum punya mekanisme yang cukup dewasa untuk menampung radical candor. Ketika ada orang bicara blak-blakan, fokus cepat bergeser dari “apa yang perlu dibenahi” ke “siapa yang berani ngomong”. Label pun muncul: tidak solutif, kurang loyal, atau tidak sejalan dengan budaya. Akibatnya, organisasi memang terlihat tenang di permukaan, tapi sebenarnya kehilangan kejujuran. Yang rusak ditutup, yang keliru dibiarkan, dan keputusan terus diulang tanpa koreksi berarti.

Di bisnis, harga dari budaya anti-kritik ini mahal. Produk yang jelas bermasalah dipertahankan terlalu lama, strategi yang keliru terus dijalankan, dan orang-orang terbaik memilih diam atau pergi. Radical candor seharusnya diperlakukan seperti data lapangan: belum tentu langsung benar, tapi wajib diuji dan dipikirkan. Tugas pemimpin bukan meredam suara, tapi mengubah ketidaknyamanan menjadi bahan analisis dan keputusan yang lebih masuk akal.

Pada akhirnya, organisasi yang sehat bukan yang paling minim konflik, tapi yang paling cepat belajar. Kritik memang mengganggu, tapi sering kali justru gangguan itulah yang menyelamatkan bisnis sebelum terlambat. Organisasi yang dewasa tidak mematikan suara jujur, mereka mengolahnya menjadikan ia lebih dekat dengan tujuan.

-Honesty may feel disruptive, but prolonged silence is far more costly-

Belajar Dari Kasus Nadiem Makarim

Kasus yang menyeret nama Nadiem Makarim kerap dibingkai melalui narasi bahwa ia telah menciptakan lapangan pekerjaan bagi jutaan pengemudi ojek daring. Dari sini muncul tuntutan moral agar para pengemudi “berterima kasih” atau bahkan membela. Masalahnya, logika “sudah memberikan pekerjaan” ini juga digunakan pemerintah. Ia bukan kasus tunggal, melainkan cerminan dari cara pandang negara yang keliru: ketika penciptaan pekerjaan dianggap telah memenuhi mandat kesejahteraan.

Fakta bahwa jutaan pengemudi ojek daring bekerja penuh waktu namun tetap hidup dalam kerentanan menunjukkan kegagalan kebijakan publik, bukan kegagalan individu atau pelaku usaha. Pendapatan yang fluktuatif, minim perlindungan sosial, risiko keselamatan tinggi, serta keterbatasan akses kesehatan dan pendidikan memperlihatkan bahwa negara membiarkan pekerjaan tumbuh tanpa sistem penyangga kesejahteraan. Dalam kondisi ini, beban kesejahteraan tidak dapat dialihkan kepada pengusaha yang menciptakan kerja, apalagi dijadikan sasaran atas masalah yang bersumber dari kegagalan sistemik.

Masalah utamanya terletak pada kegagalan pemerintah menjalankan fungsi negara secara utuh. Negara lemah sebagai regulator pelindung pekerja rentan, tidak efektif sebagai penyedia layanan publik dasar, dan tidak konsisten sebagai penjamin mobilitas sosial. Kebijakan ketenagakerjaan berjalan terpisah dari kebijakan kesehatan, pendidikan, transportasi, dan jaminan sosial. Akibatnya, pekerjaan diperlakukan sebagai tujuan akhir pembangunan, bukan sebagai sarana menuju kesejahteraan.

Ketika keberhasilan pembangunan terus diukur terutama dari angka serapan tenaga kerja, negara sedang melakukan penyederhanaan kebijakan yang berbahaya. Tanggung jawab kesejahteraan dialihkan kepada individu dan pelaku usaha: selama pekerjaan tercipta, negara merasa tugasnya selesai. Kasus Nadiem seharusnya menjadi cermin untuk mengoreksi logika ini. Kritik yang relevan bukan pada siapa yang menciptakan pekerjaan, melainkan pada negara yang gagal memastikan bahwa bekerja benar-benar membawa warganya hidup lebih aman, lebih sehat, dan lebih bermartabat.

Indonesia dinobatkan sebagai negara paling optimis menyambut 2026

Indonesia dinobatkan sebagai negara paling optimis menyambut 2026. Kabar ini terdengar menggembirakan, tetapi optimisme bukan bukti kemajuan. Ia baru menjadi kekuatan jika ditopang oleh pembacaan realitas yang jujur: apa yang benar-benar membaik, untuk siapa, di wilayah mana, dan dengan dampak seperti apa. Tanpa itu, optimisme hanya rasa percaya diri kolektif yang belum tentu berakar pada perubahan nyata.

Masalahnya, optimisme sering bergerak lebih cepat daripada data. Program terasa “berhasil” sebelum sempat diuji, narasi kemajuan mengalahkan indikator, dan kritik dianggap mengganggu suasana. Di titik ini, optimisme berubah fungsi: bukan lagi energi untuk berubah, tetapi pelindung dari koreksi. Ia menenangkan emosi, namun melumpuhkan pembelajaran, membuat kebijakan terasa aman meski dampaknya tidak pernah benar-benar dibuktikan.

Optimisme yang dewasa seharusnya berani diuji, bukan sekadar dirayakan. Ia harus siap diukur, dikoreksi, bahkan dihentikan jika tidak bekerja. Bangsa yang matang bukan bangsa yang paling optimis, melainkan yang berani menantang optimismenya sendiri dengan data dan evaluasi. Menyambut 2026 dengan harapan itu penting; menyambutnya dengan keberanian membuktikan harapan, itulah yang menentukan masa depan.

Karena pada akhirnya, optimisme tanpa bukti hanya menunda kekecewaan. Data yang diabaikan hari ini akan berubah menjadi krisis besok. Jika optimisme tidak diuji, ia bukan tanda kemajuan, tapi alarm yang memang sengaja dimatikan.

Busyness Is Not Velocity : Reframing Organizational Speed Through System Design Thinking.

Busyness Is Not Velocity:
Reframing Organizational Speed Through System Design Thinking.

Sering kali di dalam organisasi kita merasa sudah bekerja cepat. Aktivitas padat, rapat beruntun, dan eksekusi tanpa henti menciptakan ilusi kemajuan. Kita merasa berlari kencang. Padahal, yang sering terjadi hanyalah kelelahan yang bergerak, bukan perjalanan yang mendekat ke tujuan.

Di saat yang sama, ada organisasi lain yang melaju lebih cepat tanpa terlihat tergesa. Bukan karena orang-orangnya lebih kuat, tetapi karena mereka menggunakan kendaraan. Kendaraan itu bukan gedung atau struktur, melainkan sistem: cara mengambil keputusan, membagi peran, dan mengalirkan nilai. Dengan sistem yang tepat, energi tidak dihabiskan untuk bertahan, tetapi diubah menjadi arah dan kecepatan.

Berlari 🏃‍♂️🏃‍♂️selalu punya batas. Ketika berlari, kita tidak punya ruang untuk berpikir jernih atau berdiskusi substantif, yang ada hanya instruksi teknis dan respons sesaat. Untuk berdialog, kita harus berhenti. Sebaliknya, kendaraan 🚗🏎️🚌🚐memungkinkan kita melaju sambil berpikir, bergerak sambil menyelaraskan, dan berubah tanpa kehilangan arah.

Masalah utama banyak organisasi bukan kurangnya kerja keras, tetapi kegagalan membangun kendaraan 🚌. Kita sibuk melatih orang agar berlari lebih cepat, padahal yang menentukan sampai atau tidaknya sebuah perjalanan adalah sistem yang membawa mereka. Pada akhirnya, pertanyaannya sederhana dan menampar: apakah organisasi kita sedang melaju, atau hanya kelelahan bersama?

Busyness often feels like speed.
But what’s really moving is exhaustion.

Rasanya berhasil

Rasanya berhasil;)

Sering kali sebuah program tidak dirancang berbasis data, melainkan bertumpu pada rasa-rasa optimisme, keyakinan subjektif / tekanan ekspektasi. Intuisi semacam ini memang lazim hadir pada tahap awal perumusan kebijakan & tidak sepenuhnya keliru. Namun persoalan muncul ketika rasa tersebut menggantikan proses pembacaan realitas yang sistematis, sehingga keputusan strategis diambil tanpa pijakan evidensial memadai. Dalam kondisi ini, intuisi tidak lagi berfungsi sebagai pemicu awal, melainkan berubah menjadi substitusi bagi analisis (Kahneman, 2011).

Ketika program dijalankan tanpa indikator yang jelas & terukur, proses evaluasi kehilangan orientasi objektif. Program kerap ditutup dengan narasi seperti “rasanya berhasil”, “responnya positif”, atau “antusiasmenya tinggi”, tanpa pernah diuji secara disiplin: perubahan apa yang benar-benar terjadi, pada siapa & dalam skala serta durasi seperti apa. Evaluasi semacam ini gagal membedakan antara aktivitas, output & outcome, sehingga keberhasilan lebih banyak didefinisikan oleh persepsi daripada oleh perubahan nyata (Patton, 2008).

Risiko terbesarnya bukan sekadar kesalahan penilaian, melainkan terhentinya pembelajaran organisasi. Tanpa data yang jujur & digunakan secara reflektif, kegagalan tidak pernah dikenali, sementara keberhasilan tidak pernah dipahami secara utuh. Organisasi lalu terjebak dalam pengulangan narasi keberhasilan semu, program direplikasi, anggaran terus dialokasikan, tetapi akar persoalan tetap tidak tersentuh. OECD (2020) mencatat pola ini sebagai bentuk policy inertia, di mana persepsi dan kenyamanan politik mengalahkan bukti & pembelajaran.

Program yang matang bukanlah program yang terasa berhasil, melainkan program yang bersedia diuji, diukur & bila perlu, dikoreksi / dihentikan. Dalam kerangka ini, data tidak berfungsi sebagai alat pembenaran, tetapi sebagai mekanisme disiplin pengambilan keputusan. Pendekatan evidence-informed decision making menempatkan data sebagai penopang akuntabilitas, pembelajaran berkelanjutan & keberanian institusional untuk mengakui bahwa tidak semua program layak dipertahankan hanya karena terasa baik secara emosional (Davies et al., 2019).

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

Ambisi sering dipahami sebagai dorongan untuk mencapai sesuatu yang terlihat: jabatan, pengakuan, atau target yang bisa dicatat sebagai capaian. Dalam logika perubahan, ini adalah wilayah output, hasil langsung yang memang penting, tetapi sering disalahartikan sebagai tujuan akhir. Ketika ambisi berhenti di sini, kita mudah terjebak pada kesibukan menghasilkan, tanpa sempat bertanya apakah yang kita hasilkan benar-benar mengubah apa pun. Ambisi lalu bekerja keras, tetapi dangkal; produktif, namun miskin makna.

Masalah muncul ketika ambisi tidak naik kelas dari output ke outcome. Banyak program tampak berhasil di laporan, tetapi tidak mengubah cara berpikir, perilaku, atau kapasitas manusia di dalamnya. Begitu figur utama bergeser atau perhatian pindah, semuanya ikut berhenti. Ini menunjukkan bahwa ambisi yang terlalu personal sering hanya melahirkan aktivitas, bukan pembelajaran; capaian, bukan perubahan. Outcome menuntut ambisi yang berbeda, ambisi untuk mempengaruhi cara orang memahami, memutuskan, dan bertindak, bukan sekadar ambisi untuk menuntaskan pekerjaan.

Ambisi yang paling matang adalah ambisi yang berani menargetkan impact: kebermanfaatan yang terus hidup melampaui peran personal kita. Di sini, ambisi tidak lagi diukur dari seberapa banyak yang kita capai, tetapi dari seberapa lama manfaat yang kita rancang tetap bekerja. Impact lahir ketika kita membangun fondasi, cara berpikir, proses, dan ekosistem, yang memungkinkan orang lain tumbuh tanpa bergantung pada kita. Pada titik ini, ambisi menemukan maknanya yang terdalam: bukan sekadar meninggalkan jejak prestasi, tetapi menumbuhkan perubahan yang berkelanjutan.

Ambition matures when it stops seeking recognition and starts cultivating what endures🚀