Beneran Mau Pakai OKRs?

Beneran Mau Pakai OKRs?

Ada satu fase ketika mulai merasa tak nyaman dengan cara kami bekerja. Di atas kertas, semuanya keliatannya bergerak: rapat jalan, inisiatif nambah, target makin jelas. Namun di balik itu, kelelahan tim terus meninggi, sementara rasa kemajuan tidak sebanding dengan energi yang dikeluarkan. Dari situ kami mulai bertanya, bukan soal kurang kerjaan, tapi soal tujuan. Sibuk tapi tidak benar-benar fokus. Di titik itulah wacana penggunaan kerangka tujuan mulai muncul.

Pada awalnya, pendekatan ini terasa masuk akal. Kami perlu fokus & kerangka tersebut menawarkan clarity. Tapi pas dijalankan, muncul kegelisahan lain. Target memang tertulis rapi & progres rutin dilaporkan, tetapi pola kerja nyaris tidak berubah. Diskusi tetap reaktif, prioritas mudah bergese & keputusan sering diambil terlalu hati-hati. Perlahan kami sadar, persoalannya bukan pada kerangkanya, melainkan pada kesiapan kami sendiri. Cara berpikir tim belum cukup matang, budaya belajarnya belum kuat, dan kami belum cukup lincah untuk langsung bertumpu pada satu pendekatan strategis.

Kesadaran ini membawa kami pada pilihan penting: berhenti berharap ada alat yang bisa “menyelamatkan” keadaan & mulai bereksperimen secara lebih sadar. Karena itu, kami mencoba menggabungkan kerangka tujuan dengan disiplin eksekusi yang lebih membumi. Yang pertama kami gunakan untuk menyepakati hal-hal yang benar-benar penting, sementara yang kedua menjadi penyangga agar fokus tersebut tidak kembali tenggelam dalam kesibukan harian. Fokus mingguan, ukuran yang bisa dikendalikan & akuntabilitas sederhana perlahan membentuk ritme baru, tidak selalu nyaman, tetapi lebih nyata.

Dari proses ini, kami belajar bahwa perubahan jarang berjalan lurus. Yang paling menentukan bukan pilih metode apa? Tapi jujur membaca kesiapan diri & tim. Pendekatan strategis yang terasa terlalu “tinggi” untuk kondisi kami saat itu, sementara disiplin eksekusi membantu membangun kedewasaan berpikir langkah demi langkah. Agile pun akhirnya tidak kami kejar sebagai label, tapi sebagai kebiasaan yang tumbuh perlahan: belajar fokus, konsisten & jujur sebelum melangkah lebih jauh.

Belajar OKRs & 4DX bareng @agilitytransformation

People don’t buy coffee. They buy a reason to pause.

Banyak orang masih percaya bahwa agar produk minuman lebih laku, yang harus diubah adalah produknya: rasa dibuat lebih “unik”, varian ditambah, atau promosi diperbesar. Cara berpikir ini keliru karena memandang konsumsi semata sebagai transaksi. Dalam pendekatan Jobs To Be Done, masalahnya sering bukan pada minumannya, tetapi pada pekerjaan pengguna yang belum selesai. Minuman jarang dibeli hanya untuk diminum; ia dibeli untuk menemani situasi tertentu dalam hidup.

Contoh sederhana bisa dilihat pada Golda Coffee di Indomaret. Secara fungsi, Golda sudah memenuhi kebutuhan dasar: kopi yang terjangkau dan mudah diakses. Namun job itu masih belum lengkap. Orang membeli kopi bukan hanya karena butuh kafein, tetapi karena ingin berhenti sejenak, duduk, dan mengambil jarak dari ritme yang terburu-buru. Ketika Indomaret menambahkan kursi dan meja besi sederhana, yang terjadi bukan sekadar penambahan fasilitas, melainkan penyempurnaan konteks penggunaan.

Dari situlah penjualan justru terdorong. Kursi dan meja mengaktifkan emotional jobs, rasa lega, nyaman, dan kendali atas waktu, serta social jobs, ruang untuk ngobrol, menunggu, atau sekadar hadir tanpa harus membeli banyak. Produk minuman yang sama tiba-tiba terasa lebih relevan, lebih “layak dibeli”, karena kini ia menyatu dengan momen hidup penggunanya. Nilai bertambah bukan karena produk berubah, tetapi karena job yang diselesaikan menjadi utuh.

Pelajaran utamanya jelas: agar produk lebih laku, tidak selalu perlu inovasi produk. Yang sering dibutuhkan adalah kepekaan melihat job apa yang masih terpotong di sekitar produk tersebut. Jobs To Be Done membantu kita memahami bahwa manusia tidak membeli minuman, melainkan membeli kemampuan untuk menjalani jeda, momen, dan interaksi dengan lebih manusiawi. Ketika job itu lengkap, penjualan biasanya akan mengikuti dengan sendirinya.

People don’t buy coffee. They buy a reason to pause.

Honesty may feel disruptive, but prolonged silence is far more costly

Di banyak organisasi dan bisnis, kritik jujur sering dianggap bikin ribut. Begitu nadanya keras, niat baiknya langsung dipertanyakan. Pola ini mirip dengan cara sebagian orang menanggapi kritik Pandji Pragiwaksono di Mens Rea: yang dibahas bukan substansinya, tapi “kok ngomongnya begitu”. Padahal, di dunia bisnis, masalah jarang datang dengan bahasa sopan. Biasanya justru muncul sebagai sinyal tidak nyaman, penjualan mulai melambat, pelanggan makin banyak komplain, atau tim internal mulai gelisah.

Masalahnya, banyak organisasi belum punya mekanisme yang cukup dewasa untuk menampung radical candor. Ketika ada orang bicara blak-blakan, fokus cepat bergeser dari “apa yang perlu dibenahi” ke “siapa yang berani ngomong”. Label pun muncul: tidak solutif, kurang loyal, atau tidak sejalan dengan budaya. Akibatnya, organisasi memang terlihat tenang di permukaan, tapi sebenarnya kehilangan kejujuran. Yang rusak ditutup, yang keliru dibiarkan, dan keputusan terus diulang tanpa koreksi berarti.

Di bisnis, harga dari budaya anti-kritik ini mahal. Produk yang jelas bermasalah dipertahankan terlalu lama, strategi yang keliru terus dijalankan, dan orang-orang terbaik memilih diam atau pergi. Radical candor seharusnya diperlakukan seperti data lapangan: belum tentu langsung benar, tapi wajib diuji dan dipikirkan. Tugas pemimpin bukan meredam suara, tapi mengubah ketidaknyamanan menjadi bahan analisis dan keputusan yang lebih masuk akal.

Pada akhirnya, organisasi yang sehat bukan yang paling minim konflik, tapi yang paling cepat belajar. Kritik memang mengganggu, tapi sering kali justru gangguan itulah yang menyelamatkan bisnis sebelum terlambat. Organisasi yang dewasa tidak mematikan suara jujur, mereka mengolahnya menjadikan ia lebih dekat dengan tujuan.

-Honesty may feel disruptive, but prolonged silence is far more costly-

Belajar Dari Kasus Nadiem Makarim

Kasus yang menyeret nama Nadiem Makarim kerap dibingkai melalui narasi bahwa ia telah menciptakan lapangan pekerjaan bagi jutaan pengemudi ojek daring. Dari sini muncul tuntutan moral agar para pengemudi “berterima kasih” atau bahkan membela. Masalahnya, logika “sudah memberikan pekerjaan” ini juga digunakan pemerintah. Ia bukan kasus tunggal, melainkan cerminan dari cara pandang negara yang keliru: ketika penciptaan pekerjaan dianggap telah memenuhi mandat kesejahteraan.

Fakta bahwa jutaan pengemudi ojek daring bekerja penuh waktu namun tetap hidup dalam kerentanan menunjukkan kegagalan kebijakan publik, bukan kegagalan individu atau pelaku usaha. Pendapatan yang fluktuatif, minim perlindungan sosial, risiko keselamatan tinggi, serta keterbatasan akses kesehatan dan pendidikan memperlihatkan bahwa negara membiarkan pekerjaan tumbuh tanpa sistem penyangga kesejahteraan. Dalam kondisi ini, beban kesejahteraan tidak dapat dialihkan kepada pengusaha yang menciptakan kerja, apalagi dijadikan sasaran atas masalah yang bersumber dari kegagalan sistemik.

Masalah utamanya terletak pada kegagalan pemerintah menjalankan fungsi negara secara utuh. Negara lemah sebagai regulator pelindung pekerja rentan, tidak efektif sebagai penyedia layanan publik dasar, dan tidak konsisten sebagai penjamin mobilitas sosial. Kebijakan ketenagakerjaan berjalan terpisah dari kebijakan kesehatan, pendidikan, transportasi, dan jaminan sosial. Akibatnya, pekerjaan diperlakukan sebagai tujuan akhir pembangunan, bukan sebagai sarana menuju kesejahteraan.

Ketika keberhasilan pembangunan terus diukur terutama dari angka serapan tenaga kerja, negara sedang melakukan penyederhanaan kebijakan yang berbahaya. Tanggung jawab kesejahteraan dialihkan kepada individu dan pelaku usaha: selama pekerjaan tercipta, negara merasa tugasnya selesai. Kasus Nadiem seharusnya menjadi cermin untuk mengoreksi logika ini. Kritik yang relevan bukan pada siapa yang menciptakan pekerjaan, melainkan pada negara yang gagal memastikan bahwa bekerja benar-benar membawa warganya hidup lebih aman, lebih sehat, dan lebih bermartabat.

Indonesia dinobatkan sebagai negara paling optimis menyambut 2026

Indonesia dinobatkan sebagai negara paling optimis menyambut 2026. Kabar ini terdengar menggembirakan, tetapi optimisme bukan bukti kemajuan. Ia baru menjadi kekuatan jika ditopang oleh pembacaan realitas yang jujur: apa yang benar-benar membaik, untuk siapa, di wilayah mana, dan dengan dampak seperti apa. Tanpa itu, optimisme hanya rasa percaya diri kolektif yang belum tentu berakar pada perubahan nyata.

Masalahnya, optimisme sering bergerak lebih cepat daripada data. Program terasa “berhasil” sebelum sempat diuji, narasi kemajuan mengalahkan indikator, dan kritik dianggap mengganggu suasana. Di titik ini, optimisme berubah fungsi: bukan lagi energi untuk berubah, tetapi pelindung dari koreksi. Ia menenangkan emosi, namun melumpuhkan pembelajaran, membuat kebijakan terasa aman meski dampaknya tidak pernah benar-benar dibuktikan.

Optimisme yang dewasa seharusnya berani diuji, bukan sekadar dirayakan. Ia harus siap diukur, dikoreksi, bahkan dihentikan jika tidak bekerja. Bangsa yang matang bukan bangsa yang paling optimis, melainkan yang berani menantang optimismenya sendiri dengan data dan evaluasi. Menyambut 2026 dengan harapan itu penting; menyambutnya dengan keberanian membuktikan harapan, itulah yang menentukan masa depan.

Karena pada akhirnya, optimisme tanpa bukti hanya menunda kekecewaan. Data yang diabaikan hari ini akan berubah menjadi krisis besok. Jika optimisme tidak diuji, ia bukan tanda kemajuan, tapi alarm yang memang sengaja dimatikan.

Busyness Is Not Velocity : Reframing Organizational Speed Through System Design Thinking.

Busyness Is Not Velocity:
Reframing Organizational Speed Through System Design Thinking.

Sering kali di dalam organisasi kita merasa sudah bekerja cepat. Aktivitas padat, rapat beruntun, dan eksekusi tanpa henti menciptakan ilusi kemajuan. Kita merasa berlari kencang. Padahal, yang sering terjadi hanyalah kelelahan yang bergerak, bukan perjalanan yang mendekat ke tujuan.

Di saat yang sama, ada organisasi lain yang melaju lebih cepat tanpa terlihat tergesa. Bukan karena orang-orangnya lebih kuat, tetapi karena mereka menggunakan kendaraan. Kendaraan itu bukan gedung atau struktur, melainkan sistem: cara mengambil keputusan, membagi peran, dan mengalirkan nilai. Dengan sistem yang tepat, energi tidak dihabiskan untuk bertahan, tetapi diubah menjadi arah dan kecepatan.

Berlari 🏃‍♂️🏃‍♂️selalu punya batas. Ketika berlari, kita tidak punya ruang untuk berpikir jernih atau berdiskusi substantif, yang ada hanya instruksi teknis dan respons sesaat. Untuk berdialog, kita harus berhenti. Sebaliknya, kendaraan 🚗🏎️🚌🚐memungkinkan kita melaju sambil berpikir, bergerak sambil menyelaraskan, dan berubah tanpa kehilangan arah.

Masalah utama banyak organisasi bukan kurangnya kerja keras, tetapi kegagalan membangun kendaraan 🚌. Kita sibuk melatih orang agar berlari lebih cepat, padahal yang menentukan sampai atau tidaknya sebuah perjalanan adalah sistem yang membawa mereka. Pada akhirnya, pertanyaannya sederhana dan menampar: apakah organisasi kita sedang melaju, atau hanya kelelahan bersama?

Busyness often feels like speed.
But what’s really moving is exhaustion.

Rasanya berhasil

Rasanya berhasil;)

Sering kali sebuah program tidak dirancang berbasis data, melainkan bertumpu pada rasa-rasa optimisme, keyakinan subjektif / tekanan ekspektasi. Intuisi semacam ini memang lazim hadir pada tahap awal perumusan kebijakan & tidak sepenuhnya keliru. Namun persoalan muncul ketika rasa tersebut menggantikan proses pembacaan realitas yang sistematis, sehingga keputusan strategis diambil tanpa pijakan evidensial memadai. Dalam kondisi ini, intuisi tidak lagi berfungsi sebagai pemicu awal, melainkan berubah menjadi substitusi bagi analisis (Kahneman, 2011).

Ketika program dijalankan tanpa indikator yang jelas & terukur, proses evaluasi kehilangan orientasi objektif. Program kerap ditutup dengan narasi seperti “rasanya berhasil”, “responnya positif”, atau “antusiasmenya tinggi”, tanpa pernah diuji secara disiplin: perubahan apa yang benar-benar terjadi, pada siapa & dalam skala serta durasi seperti apa. Evaluasi semacam ini gagal membedakan antara aktivitas, output & outcome, sehingga keberhasilan lebih banyak didefinisikan oleh persepsi daripada oleh perubahan nyata (Patton, 2008).

Risiko terbesarnya bukan sekadar kesalahan penilaian, melainkan terhentinya pembelajaran organisasi. Tanpa data yang jujur & digunakan secara reflektif, kegagalan tidak pernah dikenali, sementara keberhasilan tidak pernah dipahami secara utuh. Organisasi lalu terjebak dalam pengulangan narasi keberhasilan semu, program direplikasi, anggaran terus dialokasikan, tetapi akar persoalan tetap tidak tersentuh. OECD (2020) mencatat pola ini sebagai bentuk policy inertia, di mana persepsi dan kenyamanan politik mengalahkan bukti & pembelajaran.

Program yang matang bukanlah program yang terasa berhasil, melainkan program yang bersedia diuji, diukur & bila perlu, dikoreksi / dihentikan. Dalam kerangka ini, data tidak berfungsi sebagai alat pembenaran, tetapi sebagai mekanisme disiplin pengambilan keputusan. Pendekatan evidence-informed decision making menempatkan data sebagai penopang akuntabilitas, pembelajaran berkelanjutan & keberanian institusional untuk mengakui bahwa tidak semua program layak dipertahankan hanya karena terasa baik secara emosional (Davies et al., 2019).

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

Ambisi sering dipahami sebagai dorongan untuk mencapai sesuatu yang terlihat: jabatan, pengakuan, atau target yang bisa dicatat sebagai capaian. Dalam logika perubahan, ini adalah wilayah output, hasil langsung yang memang penting, tetapi sering disalahartikan sebagai tujuan akhir. Ketika ambisi berhenti di sini, kita mudah terjebak pada kesibukan menghasilkan, tanpa sempat bertanya apakah yang kita hasilkan benar-benar mengubah apa pun. Ambisi lalu bekerja keras, tetapi dangkal; produktif, namun miskin makna.

Masalah muncul ketika ambisi tidak naik kelas dari output ke outcome. Banyak program tampak berhasil di laporan, tetapi tidak mengubah cara berpikir, perilaku, atau kapasitas manusia di dalamnya. Begitu figur utama bergeser atau perhatian pindah, semuanya ikut berhenti. Ini menunjukkan bahwa ambisi yang terlalu personal sering hanya melahirkan aktivitas, bukan pembelajaran; capaian, bukan perubahan. Outcome menuntut ambisi yang berbeda, ambisi untuk mempengaruhi cara orang memahami, memutuskan, dan bertindak, bukan sekadar ambisi untuk menuntaskan pekerjaan.

Ambisi yang paling matang adalah ambisi yang berani menargetkan impact: kebermanfaatan yang terus hidup melampaui peran personal kita. Di sini, ambisi tidak lagi diukur dari seberapa banyak yang kita capai, tetapi dari seberapa lama manfaat yang kita rancang tetap bekerja. Impact lahir ketika kita membangun fondasi, cara berpikir, proses, dan ekosistem, yang memungkinkan orang lain tumbuh tanpa bergantung pada kita. Pada titik ini, ambisi menemukan maknanya yang terdalam: bukan sekadar meninggalkan jejak prestasi, tetapi menumbuhkan perubahan yang berkelanjutan.

Ambition matures when it stops seeking recognition and starts cultivating what endures🚀

Bagaimana agar ilmu jadi lebih urgent untuk dikejar?

Bagaimana agar ilmu jadi lebih urgent untuk dikejar?

Menggunakan 5 Whys dengan pertanyaan why dari sudut pandang user memaksa seseorang berhenti mencari kambing hitam di luar dirinya. Setiap why tidak hanya menelusuri sebab-akibat program atau kebijakan, tetapi juga menyeret kesadaran ke wilayah yang lebih personal: cara berpikir, asumsi yang dipakai, dan keputusan yang diambil. Pada titik tertentu, 5 Whys tidak lagi nyaman, karena ia memperlihatkan bahwa banyak kegagalan perubahan bukan terjadi karena sistem semata, melainkan karena keterbatasan manusia yang menjalankannya.

Ketika why terus ditarik ke pengalaman manusia, termasuk diri sendiri, fokus perubahan pun bergeser secara radikal. Masalah tidak lagi dipahami sebagai “kurangnya anggaran”, “lemahnya regulasi”, atau “rendahnya partisipasi”, melainkan sebagai cerminan dari kapasitas diri yang belum cukup untuk membaca kompleksitas, memahami dampak, dan merespons dengan tepat. Kesadaran ini sering kali menyakitkan, karena ia menuntut pengakuan bahwa niat baik tidak selalu cukup tanpa kedalaman pemahaman.

Di sinilah ilmu mulai hadir bukan sebagai pilihan, tetapi sebagai kebutuhan. Bukan ilmu untuk terlihat pintar, bukan pula ilmu untuk memenuhi standar formal, melainkan ilmu untuk memperluas kapasitas diri agar tidak terus mengulang kesalahan yang sama. Ilmu menjadi alat untuk menajamkan cara berpikir sebab–akibat, memperhalus intuisi pengambilan keputusan, dan memahami realitas secara lebih utuh. Tanpa ilmu, refleksi berhenti pada kesadaran; dengan ilmu, refleksi berubah menjadi pembelajaran.

Pengalaman menggunakan ToC dengan yang berangkat dari 5 Whys yang berpegang konsisten pada sudut pandang user akhirnya mengajarkan satu hal mendasar: perubahan yang berkelanjutan selalu dimulai dari peningkatan kapasitas manusia itu sendiri. Ilmu menjadi penting bukan karena ia menjanjikan hasil instan, tetapi karena ia memungkinkan seseorang bertumbuh menjadi subjek yang sadar akan perannya, batasannya, dan tanggung jawabnya. Dalam kerangka ini, ilmu bukan sekadar pengetahuan, melainkan fondasi agar perubahan tidak berhenti sebagai niat, tetapi benar-benar menjadi dampak.

Gerakan @thelocalenablers

Gerakan @thelocalenablers lahir dari pilihan yang tidak populer namun kami yakini paling menentukan: menumbuhkan, bukan memanen. Sejak awal, kami tidak mengambil jalan mudah dengan merekrut talenta siap pakai, melainkan berani berinvestasi pada proses seeding manusia, fase paling sunyi sekaligus paling menentukan dalam memutus rantai kemiskinan. Di tengah ekosistem yang cenderung menghargai hasil akhir, kami memilih bekerja di hulu: membangun kapasitas berpikir, keberanian mengambil peran, dan daya tahan menghadapi realitas, karena di sanalah fondasi perubahan sesungguhnya dibentuk.

Ketika negeri ini diuji oleh kemiskinan yang hadir dalam berbagai wajah, bukan hanya ekonomi, tetapi juga kemiskinan pengetahuan, ruang belajar yang aman, dan kepercayaan pada potensi lokal, relevansi gerakan ini justru menguat. The Local Enablers hadir untuk mencipta problem solver, bukan pelaksana; menumbuhkan manusia yang mampu membaca masalahnya sendiri dan menggerakkan lingkungannya. Kami meyakini bahwa di ribuan komunitas lokal tersimpan pengetahuan paling kontekstual, lahir dari praktik nyata, teruji oleh waktu, namun selama ini tidak pernah dianggap sebagai pengetahuan yang layak diwariskan.

Peran kami adalah mengunduh kebijaksanaan itu secara sistematis: mengubah implicit knowledge menjadi kerangka berpikir yang dapat dipelajari, direplikasi, dan disebarluaskan. Di era digital, pengetahuan lokal tidak lagi harus tinggal lokal, ia dapat bergerak eksponensial, membentuk jejaring pembelajar lintas wilayah dan generasi. Karena itu, 2026 bukan sekadar target waktu, melainkan konsekuensi logis dari proses yang konsisten: ketika seeding dijalankan dengan kesabaran, problem solver tumbuh dari realitasnya sendiri, dan dampak tidak lagi menjadi harapan, melainkan keniscayaan.

When people grow, ecosystems follow💙