Category: Social Bisnis

Dalam teori jaringan sosial, kekuatan jejaring tidak ditentukan oleh banyaknya relasi yang kita miliki, melainkan oleh posisi orang yang kita hubungi dalam jaringan. Di hampir semua jaringan sosial terdapat individu yang berperan sebagai hub, simpul dengan koneksi jauh lebih banyak dibandingkan yang lain. Pola ini dijelaskan oleh teori scale-free network, yang menunjukkan bahwa jaringan tumbuh melalui preferential attachment: koneksi baru cenderung melekat pada simpul yang sudah kuat. Karena itu, terhubung dengan satu hub berarti membuka akses ke banyak jejaring sekaligus.

Pendekatan ini berbeda dari konsep kedekatan relasi. Yang menentukan bukan kuat atau lemahnya hubungan, tetapi daya ungkit struktural dari relasi tersebut. Temuan Mark Granovetter tentang The Strength of Weak Ties menegaskan bahwa peluang sering datang dari relasi yang tidak dekat, tetapi berada di posisi strategis. Dalam konteks hub, satu hubungan saja bisa mempercepat aliran informasi, peluang, dan kolaborasi secara eksponensial, sebuah mekanisme dasar dari network effect.

Namun, akses ke hub tidak bekerja secara otomatis. Hub menjaga kualitas jejaringnya dan hanya membuka akses kepada pihak yang memberi nilai tambah. Di sini relevan gagasan Ronald Burt tentang structural holes: individu yang efektif adalah mereka yang mampu mengisi celah antarjaringan dengan peran yang jelas dan kontribusi nyata. Artinya, kekuatan jejaring tidak diperoleh dengan menempel pada simpul kuat, tetapi dengan menjadi relevan dan dipercaya.

Pada akhirnya, relasi dengan satu hub harus diperlakukan sebagai pintu masuk, bukan tujuan akhir. Akses awal perlu dikembangkan menjadi relasi lateral agar jaringan membentuk struktur mesh yang lebih tangguh. Ketika kepercayaan (modal sosial) berpadu dengan posisi jaringan yang tepat, terjadilah network effect yang berkelanjutan. Inilah sebabnya satu relasi yang tepat sering jauh lebih menentukan daripada banyak relasi yang tak dalam..

A hub doesn’t collect people, it connects value.

Janji Jiwa:
When experience is real, marketing becomes unnecessary.

Kalau diperhatikan, gerai Janji Jiwa Buahbatu ini ngajarin kita satu hal penting: etalase itu nggak selalu harus produk. Dari luar, yang kelihatan bukan menu, bukan promo, tapi orang-orang yang lagi duduk, kerja, ngobrol, dan kelihatan nyaman. Tanpa sadar, itu jadi pesan paling kuat: “tempat ini dipakai orang beneran.” Dan otak kita memang lebih percaya bukti sosial dibanding klaim.

Secara konsep “The Jobs To Be Done”, kopi di sini cuma alat. Job utamanya bukan “menghilangkan haus” atau “ngopi enak”, tapi menyediakan tempat buat hadir. Hadir buat kerja, buat istirahat, buat nongkrong tanpa harus ribet. Orang yang lewat nggak mikir rasa kopinya dulu, tapi mikir, “kayaknya enak ya kalau duduk di situ.” Itu job emosional dan sosial yang sering dilupain banyak bisnis.

Tapi strategi seperti ini bukan tanpa risiko. Begitu yang dipajang adalah manusia, brand nggak bisa lagi bersembunyi. Kalau tempatnya panas, berisik, atau bikin nggak betah, semua itu kelihatan langsung dari luar. Etalase manusia jadi sangat jujur. Salah dikit, sinyalnya langsung negatif. Jadi ini bukan sekadar trik marketing, tapi konsekuensi dari pengalaman yang harus beneran dijaga.

Pelajaran pentingnya sederhana tapi dalem: kalau experience kamu kuat, kamu nggak perlu teriak-teriak jualan. Orang lain yang lagi menikmati produkmu akan jadi “iklan” paling meyakinkan. Tapi ingat, ini cuma works kalau pengalaman di dalamnya konsisten. Karena saat pengalaman dijadikan etalase, yang dijual bukan janji, tapi kenyataan.

We don’t buy coffee, we buy a place to show up

Kita sudah lama nyaman dengan kebiasaan yang sama: nikmatin hasilnya, tutup mata soal sisanya. Datang ke gerai kopi, minum, buang gelas, beres. Urusan dianggap selesai. Padahal, kebiasaan ini bisa jalan karena dampaknya dipindahin ke tempat yang ga kita lihat. Bukan hilang, cuma disingkirkan dari ceritanya.

Di dunia kopi, brand tumbuh, transaksi naik, sampah gelas plastik mengalir deras. Fore Coffee juga gitu, mereka berkembang cepat, melayani banyak orang &otomatis ninggalin limbah dalam jumlah besar. Masalahnya bukan soal ini baik buruknya, tapi siapa yang akhirnya ngurus dampaknya & sejauh apa bisnis mau mengakuinya.

Di titik ini, @fore.coffee milih jalan pilih cara yang nggak banyak diambil brand lain. Alih-alih main aman lewat kampanye hijau yang rapi dan berbaui greenwashing, mereka bawa dampaknya balik lagi langsung ke depan mata. Gelas plastik bekas nggak disembunyiin di balik proses yang nggak kelihatan, tapi muncul lagi jadi furnitur dan elemen di gerai. Langkah ini jelas berisiko. Begitu dampak ditampilin, nggak ada lagi ruang buat pura-pura bersih. Di situlah kejujuran bener-bener diuji.

Tentu, langkah kayak gini nggak mungkin jalan sendirian. Di sinilah @robries pegang peran penting. Mereka masuk ke bagian yang jarang ada yang mau pegang: limbah yang kotor, proses yang ribet, dan hasil yang harus bener-bener kepakai. Nggak ada janji nol sampah, nggak ada klaim heroik. Yang ada kerja nyata. Banyak inisiatif “hijau” tumbang bukan karena idenya jelek, tapi karena nggak ada yang mau ngurus bagian paling nggak enak ini.

Makanya, soal greenwashing nggak perlu dibela panjang-panjang. Cukup ditunjukin lewat sistem. Usaha yang mengusung Greenwashing biasanya sibuk ngurus kesan, tapi yang transformasif, dia sibuk ngurus dampak nyatanya. Tentu, Fore tetap adalah bisnis kopi yang pengen tumbuh & Robries tetap bergulat sama limbah yang nyata. Tapi waktu dampak ditampilkan langsung dan bebannya dibagi sama partner yang tepat, bedanya kelihatan jelas.

Kalau cuma cerita hijau, semua bisa. Tapi bisnis yang bertanggung jawab kelihatan dari siapa yang mau diajak kerja bareng buat ngurus dampak negatif bisnis seperti sampah plastik yang dihasilkannya tiap hari.

Revenue tanpa Produksi:
Menambah Pendapatan Tanpa Menambah Beban

Banyak usaha kecil diajarkan untuk tumbuh dengan menambah produksi, jam kerja, atau lini produk. Namun strategi ini kerap berujung pada kelelahan dan ketidakstabilan. Warung Surabi Teh Pupun, Warung langganan kami di Cileunyi Kabupaten Bandung ini menunjukkan alternatif yang jarang dibahas: meningkatkan pendapatan tanpa menambah produksi.

Kuncinya ada pada kemampuan membaca momen yang selama ini dianggap tidak produktif. Dalam usaha kuliner kecil, waktu menunggu adalah keniscayaan. Alih-alih dipandang sebagai kelemahan layanan, Teh Pupun memaknainya sebagai ruang nilai. Camilan titipan tetangga juga hadir untuk mengisi jeda tersebut, mengubah waktu tunggu menjadi pengalaman yang menyenangkan sekaligus bernilai ekonomi. Tak menambah waktu kerja dan layanan, tapi revenuenya tentu membesar, dan stabil dalam jangka panjang. Sejahtera? tentu!

Yang membedakan model membawa pada kesejahteran ini adalah pilihan sadar untuk tidak memproduksi semuanya sendiri. Teh Pupun tidak menambah beban dapur, tenaga, atau kompleksitas. Ia mengambil peran sebagai penghubung antara pelanggan dan produk komunitas. Risiko produksi dan modal berada di pemasok, sementara pendapatan mengalir melalui mekanisme titipan yang sederhana dan fleksibel.

Transaksi pun terjadi secara alami. Pelanggan membeli bukan karena promosi agresif, tetapi karena konteks yang relevan. Nilai muncul dari kesesuaian situasi, kebutuhan, dan penawaran, ukan dari dorongan penjualan.

Lebih dari itu, pendekatan ini membentuk ekosistem kecil yang saling menguatkan: tetangga mendapat akses pasar, warung menambah pendapatan, dan pelanggan menikmati pengalaman yang lebih nyaman. Prinsip “revenue tanpa produksi” akhirnya bukan sekadar strategi bisnis, melainkan cara pandang, bahwa keberlanjutan usaha kecil sering lahir dari kecermatan mengelola waktu, relasi, dan konteks, bukan dari ambisi memperbesar skala.

More revenue doesn’t have to mean more work💙

The Leadership Blindspot

Banyak organisasi tampak berkembang secara struktural, unit bertambah, aktivitas administratif meningkat, dan program diperluas, namun tidak disertai peningkatan relevansi. Kondisi ini sering muncul ketika posisi kepemimpinan ditentukan oleh kedekatan atau kenyamanan, bukan kapasitas adaptif. Mintzberg (2009) mengingatkan bahwa struktur yang terlalu stabil justru melemahkan fungsi strategis karena organisasi berhenti menantang dirinya. Ketika proses seleksi menjadi seremonial dan homogen, kemampuan organisasi membaca perubahan lingkungan perlahan menurun.

Masalah ini semakin jelas terlihat ketika individu dengan perspektif berbeda justru diperlakukan sebagai gangguan, bukan sumber pembelajaran. Heifetz dan Linsky (2002) menyebut kelompok ini sebagai pembawa adaptive pressure, yakni sinyal bahwa asumsi lama perlu diperiksa ulang. Namun banyak organisasi memilih meredam tekanan tersebut demi menjaga harmoni internal. Akibatnya, psychological safety melemah (Edmondson, 2019), dan kritik substantif sulit muncul. Situasi ini menempatkan organisasi dalam single-loop learning, di mana perbaikan hanya terjadi di level prosedur. Padahal Argyris dan Schön (1978) menunjukkan bahwa perubahan yang bermakna membutuhkan double-loop learning, kemampuan meninjau ulang pola pikir yang mendasari keputusan.

Ketika kondisi tersebut berlangsung lama, dampaknya menjadi struktural. Rekrutmen dan promosi yang tidak berbasis kompetensi menghasilkan organisasi yang sulit beradaptasi dan terjebak pada pola kerja statis (Laloux, 2014). Karena itu, memperkuat meritokrasi dan menata ulang proses seleksi bukan sekadar langkah administratif, tetapi fondasi kapasitas adaptif organisasi. Prinsip organisasi pembelajar dari Senge (1990) relevan di sini: ketahanan organisasi tidak ditentukan oleh banyaknya aktivitas, tetapi oleh kemampuan melihat realitas secara jernih dan memperbaiki sistem yang keliru. Dengan begitu, organisasi dapat keluar dari blind spot-nya sendiri dan kembali berorientasi pada misi yang seharusnya🙌

Ketika Key Partner Menjadi Kompetitor : Ujian Nyata Purpose dan Kejernihan Strategi.

Dalam ekosistem bisnis, partner yang awalnya berkomitmen namun kemudian berubah menjadi kompetitor bukan sekadar persoalan moral atau etika; ini adalah gejala struktural yang muncul ketika insentif antar-aktor tidak selaras, batas co-creation terlalu longgar, atau governance ekosistem belum matang. Konsekuensinya bisa serius: kebocoran pengetahuan, terganggunya rantai nilai, hilangnya akses pasar, atau rusaknya reputasi. Karena itu, kita perlu memahami bahwa dinamika ini bukan “kecelakaan bisnis”, tetapi risiko yang dapat diprediksi dan dikendalikan, melalui desain sistem yang lebih cermat.

Namun ketika pengkhianatan itu tetap terjadi, respons terbaik bukanlah panik atau menghabiskan energi untuk membalas kompetisi, melainkan kembali menata desain ekosistem sambil menjaga visi berdasarkan purpose organisasi. Purpose tidak otomatis menjamin kemenangan, tetapi ia memberi kompas mental dan moral agar organisasi tidak terseret arus drama kompetisi. Yang membuat organisasi bertahan bukan sekadar niat baik, melainkan kombinasi dari purpose-led clarity, kapasitas operasional, dan kemampuan mendesain ekosistem yang aman tetapi tetap kolaboratif. Dengan cara ini, organisasi tidak kehilangan fokus nilai meskipun lingkungan berubah.

Pelajaran penting bagi kita adalah bahwa berhadapan dengan partner oportunistik bukan hanya urusan “sabar dan ikhlas”, melainkan kesempatan untuk memperkuat desain sistem. Tanyakan pada diri sendiri: proses mana yang harus dilindungi? Insentif apa yang harus diselaraskan? Data apa yang boleh dibagi atau tidak? Cara berpikir seperti inilah yang membentuk kemampuan strategis dalam ekosistem.

Kompetitor boleh datang dan pergi, tetapi organisasi yang mampu membaca risiko, merancang aturan main, dan tetap setia pada tujuan kebermanfaatan akan lebih mungkin bertahan dan menciptakan nilai jangka panjang🚀

Why Impact Outgrows Money

Pertumbuhan ekonomi modern semakin didorong oleh value creation, bukan oleh akumulasi aset fisik semata. Dalam kerangka intangible economy, nilai ekonomi dibentuk oleh 4 komponen utama: kepercayaan, inovasi, relasi & kapabilitas. 4 komponen ini tidak bersumber dari modal finansial, tetapi dari dampak yang dirasakan pengguna, masyarakat & pemangku kepentingan. Dengan kata lain, value, sebagai dasar pertumbuhan ekonomi, merupakan turunan langsung dari real-world impact. Tanpa dampak yang bisa diobservasi, nilai tidak terbentuk secara berkelanjutan.

Dalam model ecosystem value creation (Jacobides, 2018), dampak berperan sebagai pemicu utama koordinasi lintas-aktor di dalam ekosistem. Aktor hanya berpartisipasi ketika dampak yang mereka terima lebih besar dari biaya koordinasi. Mekanisme ini menjelaskan mengapa dampak menjadi prasyarat nilai: dampak mengubah incentive structure, meningkatkan network participation & menurunkan transaction cost. Ketika dampak meningkat, nilai tumbuh melalui perluasan jejaring, peningkatan utilitas bersama & penguatan complementarity antar-aktor. Pada tahap inilah ekonomi mulai bergerak secara eksponensial.

Dari perspektif teori shared value (Porter & Kramer), dampak juga merupakan dasar keberlanjutan nilai. Nilai ekonomi yang tidak dibangun dari dampak cenderung mengikis legitimasi sosial (erosion of social license to operate). Sebaliknya, organisasi yang menghasilkan dampak memperkuat preferensi pelanggan, meningkatkan retensi & menciptakan positive externalities yang menstimulasi pasar baru. Dampak berfungsi sebagai leading indicator untuk nilai, sedang nilai menjadi leading indicator bagi pertumbuhan ekonomi.

Hubungan kausalnya kira-kira seperti ini:
Impact → Behavior Change.
Behavior Change → Value Formation
Value Formation → Economic Growth

Nilai menciptakan pertumbuhan melalui produktivitas, inovasi & ekspansi pasar.

Konsisten dengan Theory of Change, ekonomi kelembagaan (North) & logika ekonomi digital yang menempatkan dampak sebagai unit of value creation. Ekonomi tumbuh ketika nilai terbentuk & nilai hanya terbentuk ketika dampak dihasilkan secara nyata, terukur & nyata dirasakan lintas-aktor.

Sebelum Mengatur Cost,
Pahami Dulu Realitasnya.

Di era VUCA–BANI yang penuh ketidakpastian, banyak bisnis dan organisasi masih terjebak dalam keyakinan lama: bahwa ketelitian ekonomi manajerial cukup untuk membuat mereka bertahan. Padahal, realitas hari ini menunjukkan sebaliknya, perhitungan yang teliti tidak banyak membantu jika dilakukan di atas model bisnis yang salah baca konteks. Kita sering langsung menghitung biaya, menyusun proyeksi pendapatan, atau menetapkan target penjualan, sementara lingkungan kita berubah lebih cepat daripada rumus-rumus yang kita anggap aman. Ketika pasar bergeser, perilaku konsumen berubah, dan kompetitor bermunculan tanpa pola, maka angka bukan lagi titik awal, melainkan konsekuensi dari keputusan yang kontekstual.

Banyak organisasi masih mengira kegagalan mereka berasal dari ketidaktelitian menghitung cost dan revenue. Padahal, akar masalahnya lebih dalam: mereka tak memahami konteks strategis tempat mereka beroperasi.

Apakah pasar mereka sedang mengalami disrupsi?
Apakah perilaku pelanggan bergeser?
Apakah struktur industrinya berubah?
Apakah ada teknologi baru yang memecah aturan lama?

Tanpa memahami ini semua, perhitungan finansial justru menjadi ilusi kepastian, seolah-olah kita sedang memegang peta lama untuk membaca kota yang sudah berubah total.

Karena itu, di era ini, ekonomi manajerial harus dimulai dari pemahaman konteks: memahami lanskap, memetakan risiko, membaca arah angin industri, dan menyusun model bisnis yang benar-benar relevan. Barulah angka-angka finansial memiliki arti yang kongkret. Jika konteksnya keliru, seluruh hitungan runtuh seperti kartu-kartu domino. Pesannya menampar: bukan perhitungannya yang salah, melainkan titik awal berpikirnya. Bisnis dan organisasi harus belajar membaca realitas sebelum membaca Excel, memahami dunia sebelum mengeksekusi strategi, dan merancang model bisnis sebelum sibuk mengutak-atik laporan keuangan.

“You cannot fix the numbers if you misunderstand the reality they are meant to describe.”

Model Bisnis Vs Business Acumen

Bayangkan kita tengah melakukan perjalanan menuju masa depan yang lebih besar dari sekadar angka keuntungan, sebuah tujuan yang menghadirkan makna, pengaruh, dan jejak kebaikan. Perjalanan ini membutuhkan kendaraan yang tepat, dan itulah peran model bisnis. 🚗🚙🚕🚘🚕

Seperti mobil yang kita pilih untuk menembus berbagai medan, model bisnis menentukan bagaimana energi dikelola, seberapa cepat kita bergerak, dan sejauh mana kita mampu menjangkau peluang yang belum tersentuh. Kendaraan ini bukan hanya alat transportasi, tetapi pernyataan tentang visi dan keberanian kita menentukan arah.

Namun kendaraan tidak akan pernah mencapai tujuan jika manusia di dalamnya berjalan sendiri-sendiri. Di sinilah organisasi menjadi jiwa yang menggerakkan perjalanan. Organisasi bukan sekadar susunan struktur, tetapi ruang hidup yang menyatukan hati, pikiran, dan kontribusi. Ia mengubah sekumpulan individu menjadi kru perjalanan, yang bukan hanya duduk sebagai penumpang, tetapi mengambil peran aktif memastikan kendaraan tetap stabil, semua terhubung dengan tujuan, dan tidak ada satu pun yang merasa tertinggal🚀

Dan yang membuat perjalanan ini benar-benar bermakna adalah kesadaran kolektif atau business acumen. Ia adalah cahaya di dalam diri setiap orang yang membuat mereka peka terhadap arah angin, curah hujan perubahan, dan setiap titik kritis dalam perjalanan. Business acumen menjadikan setiap orang bukan sekadar pengikut, tetapi penjaga masa depan bersama. Ketika semua memiliki kesadaran ini, kendaraan bisnis tidak hanya melaju cepat—tetapi melaju dengan keyakinan, kebijaksanaan, dan keberkahan menuju tujuan yang lebih tinggi daripada sekadar tiba: yaitu meninggalkan jejak yang memajukan kehidupan banyak orang.

Pada akhirnya, keberhasilan bisnis ditentukan bukan oleh seberapa cepat kita bergerak, tetapi oleh apakah seluruh tim terlibat aktif menjaga arah dan memastikan perjalanan ini benar-benar sampai pada tujuan strategis yang kita sepakati🎉