Category: People and Culture

Rasanya berhasil;)

Sering kali sebuah program tidak dirancang berbasis data, melainkan bertumpu pada rasa-rasa optimisme, keyakinan subjektif / tekanan ekspektasi. Intuisi semacam ini memang lazim hadir pada tahap awal perumusan kebijakan & tidak sepenuhnya keliru. Namun persoalan muncul ketika rasa tersebut menggantikan proses pembacaan realitas yang sistematis, sehingga keputusan strategis diambil tanpa pijakan evidensial memadai. Dalam kondisi ini, intuisi tidak lagi berfungsi sebagai pemicu awal, melainkan berubah menjadi substitusi bagi analisis (Kahneman, 2011).

Ketika program dijalankan tanpa indikator yang jelas & terukur, proses evaluasi kehilangan orientasi objektif. Program kerap ditutup dengan narasi seperti “rasanya berhasil”, “responnya positif”, atau “antusiasmenya tinggi”, tanpa pernah diuji secara disiplin: perubahan apa yang benar-benar terjadi, pada siapa & dalam skala serta durasi seperti apa. Evaluasi semacam ini gagal membedakan antara aktivitas, output & outcome, sehingga keberhasilan lebih banyak didefinisikan oleh persepsi daripada oleh perubahan nyata (Patton, 2008).

Risiko terbesarnya bukan sekadar kesalahan penilaian, melainkan terhentinya pembelajaran organisasi. Tanpa data yang jujur & digunakan secara reflektif, kegagalan tidak pernah dikenali, sementara keberhasilan tidak pernah dipahami secara utuh. Organisasi lalu terjebak dalam pengulangan narasi keberhasilan semu, program direplikasi, anggaran terus dialokasikan, tetapi akar persoalan tetap tidak tersentuh. OECD (2020) mencatat pola ini sebagai bentuk policy inertia, di mana persepsi dan kenyamanan politik mengalahkan bukti & pembelajaran.

Program yang matang bukanlah program yang terasa berhasil, melainkan program yang bersedia diuji, diukur & bila perlu, dikoreksi / dihentikan. Dalam kerangka ini, data tidak berfungsi sebagai alat pembenaran, tetapi sebagai mekanisme disiplin pengambilan keputusan. Pendekatan evidence-informed decision making menempatkan data sebagai penopang akuntabilitas, pembelajaran berkelanjutan & keberanian institusional untuk mengakui bahwa tidak semua program layak dipertahankan hanya karena terasa baik secara emosional (Davies et al., 2019).

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

Ambisi sering dipahami sebagai dorongan untuk mencapai sesuatu yang terlihat: jabatan, pengakuan, atau target yang bisa dicatat sebagai capaian. Dalam logika perubahan, ini adalah wilayah output, hasil langsung yang memang penting, tetapi sering disalahartikan sebagai tujuan akhir. Ketika ambisi berhenti di sini, kita mudah terjebak pada kesibukan menghasilkan, tanpa sempat bertanya apakah yang kita hasilkan benar-benar mengubah apa pun. Ambisi lalu bekerja keras, tetapi dangkal; produktif, namun miskin makna.

Masalah muncul ketika ambisi tidak naik kelas dari output ke outcome. Banyak program tampak berhasil di laporan, tetapi tidak mengubah cara berpikir, perilaku, atau kapasitas manusia di dalamnya. Begitu figur utama bergeser atau perhatian pindah, semuanya ikut berhenti. Ini menunjukkan bahwa ambisi yang terlalu personal sering hanya melahirkan aktivitas, bukan pembelajaran; capaian, bukan perubahan. Outcome menuntut ambisi yang berbeda, ambisi untuk mempengaruhi cara orang memahami, memutuskan, dan bertindak, bukan sekadar ambisi untuk menuntaskan pekerjaan.

Ambisi yang paling matang adalah ambisi yang berani menargetkan impact: kebermanfaatan yang terus hidup melampaui peran personal kita. Di sini, ambisi tidak lagi diukur dari seberapa banyak yang kita capai, tetapi dari seberapa lama manfaat yang kita rancang tetap bekerja. Impact lahir ketika kita membangun fondasi, cara berpikir, proses, dan ekosistem, yang memungkinkan orang lain tumbuh tanpa bergantung pada kita. Pada titik ini, ambisi menemukan maknanya yang terdalam: bukan sekadar meninggalkan jejak prestasi, tetapi menumbuhkan perubahan yang berkelanjutan.

Ambition matures when it stops seeking recognition and starts cultivating what endures🚀

Lulus dengan Predikat Berdampak!

Sidang skripsi Wulan dan Lia ini saya pindahkan dari ruang akademik yang steril ke Aula RW 07 di Sarijadi, ruang hidup tempat pengolahan sampah dijalankan setiap hari. Di sana, pengetahuan hadir sebagai kebiasaan, intuisi, dan keputusan praktis yang melekat pada para pelakunya. Pengetahuan ini efektif, tetapi tersembunyi sebagai implicit knowledge: tidak terdokumentasi, sulit ditransfer, dan bergantung pada individu. Tiga skripsi yang diuji diarahkan untuk mengexplicitkan pengetahuan tersebut, lalu merumuskannya menjadi proses bisnis yang lebih efisien dan model bisnis yang lebih berkelanjutan.

Sidang yang berlangsung di hadapan pengelola dan pemilah sampah dan ibu-ibu warga ini mengubah makna ujian akademik. Masyarakat tidak lagi menjadi objek penelitian, melainkan pemilik pengetahuan yang sedang dipantulkan kembali dalam bentuk sistem dan alur kerja. Saat Wulan dan Lia menutup presentasinya, audiens tidak hanya menyimak, tetapi terlibat, memeluk, menanggapi, dan menguji relevansi temuan dengan realitas mereka. Ilmu pun berpindah fungsi: dari milik kampus menjadi alat bersama.

Pendekatan tugas akhir yang berupa action research ini menguatkan mengapa mahasiwa perlu paham membangun kemitraan sosial, bukan sekadar syarat kelulusan. Mahasiswa diuji bukan hanya pada metodologi, tetapi pada keberanian menghadapi kompleksitas lapangan dan tanggung jawab atas rekomendasinya. Pengetahuan tidak diekstraksi demi gelar, melainkan dikonstruksi bersama dan dikembalikan untuk memperkuat kapasitas kolektif. Inilah riset yang berpihak, tanpa kehilangan keteguhan akademiknya.

Bagi saya, makna terdalam sidang ini tampak pada perubahan mahasiswanya. Mereka lebih percaya diri, lebih tajam menganalisis, dan lebih matang memecahkan persoalan nyata. Karena itu, Trovan, Wulan, dan Lia tidak hanya lulus cum laude, tetapi lulus dengan dampak. Predikat yang menegaskan bahwa pendidikan tinggi seharusnya melahirkan manusia yang berguna, bukan sekadar karya tulis yang rapi. Selamat memasuki babak baru🚀

Dibimbing bersama
Dr @dharmawan.dedy
Dr Luthfi Budiman
@yetiyuli MBA

Orang-orangnya keren! Tapi mengapa organisasinya berjalan lamban?

Keterandalan sering disalahpahami sebagai kualitas personal semata, seolah cukup dengan menghadirkan individu yang cerdas, berpengalaman, dan visioner, maka sebuah organisasi atau program akan berjalan dengan baik. Padahal, keterandalan individual, betapapun pentingnya, bersifat rapuh jika tidak ditopang oleh sistem. Ia bergantung pada kehadiran seseorang, rentan terhadap kelelahan, dan sulit direplikasi. Banyak inisiatif terlihat hebat di permukaan, tetapi kehilangan daya hidup ketika figur kuncinya bergeser atau tidak lagi terlibat aktif.

Di sisi lain, keterandalan sistem bekerja lebih sunyi dan tidak selalu terlihat spektakuler. Ia hadir dalam bentuk mekanisme belajar bersama, dokumentasi pengetahuan, pola pengambilan keputusan yang transparan, serta ruang refleksi yang terus hidup. Sistem yang dalam memungkinkan kualitas berpikir dan bertindak tidak berhenti pada satu kepala, melainkan menyebar dan bertumbuh secara kolektif. Dampaknya mungkin tidak instan, tetapi lebih tahan lama, adil, dan mampu bertahan melampaui siklus kepemimpinan atau program.

Karena itu, pertanyaan “mana yang lebih baik” sejatinya perlu digeser. Bukan memilih antara keterandalan individual atau sistem, melainkan memastikan bahwa keterandalan individual diabdikan untuk membangun keterandalan sistem. Individu yang benar-benar matang bukan yang menjadi pusat segalanya, tetapi yang meninggalkan jejak berupa sistem yang terus belajar dan melahirkan individu-individu baru yang juga dalam. Di titik inilah keberlanjutan dan dampak jangka panjang benar-benar dimulai.

Sistem yang handal, melahirkan orang-orang yang dihandakan🙌

Dalam kerja sehari-hari, kita sering merasa sudah objektif hanya karena menilai apa yang kelihatan: cara orang bicara di rapat, keputusan yang ia ambil, atau gaya komunikasinya di grup. Diskusinya terlihat rasional, tapi sebenarnya yang dinilai sering kali orangnya, bukan cara berpikirnya. Siapa yang ngomong, nadanya gimana, posisinya apa. Ini yang dalam psikologi disebut Fundamental Attribution Error, kita cepat memberi label ke orang, bukan memahami konteks dan alasan di balik tindakannya. Akhirnya, banyak diskusi profesional berubah jadi adu ego, bukan upaya cari pemahaman.

Karena itu, penting melatih diri untuk menarik analisis sampai ke WHY. Bukan buat membela orang, tapi buat menguji rujukan berpikirnya: teori apa yang dipakai, nilai apa yang dipegang, prinsip etika atau keyakinan apa yang dijadikan dasar. Tapi WHY juga bukan kebenaran final. Teori bisa usang, nilai bisa ditafsirkan sempit, dan rujukan bisa dipakai buat membenarkan kepentingan. Di sinilah kerja profesional dimulai: WHY harus diuji, bukan diamankan.

Contohnya sederhana. Pemimpin yang hati-hati sering dicap tidak progresif. Padahal, bisa jadi ia sedang berpijak pada manajemen risiko, prinsip kehati-hatian, atau nilai moral tertentu. Diskusi yang sehat seharusnya tidak menyerang orangnya, tapi menguji isinya: masih relevan atau tidak, proporsional atau berlebihan. Dari situ kita belajar, bukan karena siapa yang bicara, tapi karena argumennya diuji.
Intinya, objektif itu bukan soal terlihat netral, tapi mau dan berani menguji rujukan, termasuk rujukan kita sendiri. Figur penting untuk tanggung jawab, tapi bukan pusat perdebatan. Profesionalisme tumbuh saat kita dipengaruhi oleh kekuatan alasan, bukan oleh ego, jabatan, atau karisma.

“As long as discussions stay at WHAT and HOW, we are not training objectivity, we are training ego.”

Mengapa setiap kali inovasi dibicarakan di perusahaan, solusi yang muncul hampir selalu aplikasi atau AI? Ketika target tidak tercapai atau proses dianggap lambat, persoalan kerap dipersempit menjadi masalah teknis. Akibatnya, inovasi dipahami sebagai penambahan sistem, dashboard, atau otomatisasi. Padahal, di balik persoalan tersebut sering terdapat masalah yang lebih mendasar: alur kerja yang tidak jelas, peran yang tumpang tindih, serta tekanan pengambilan keputusan yang tinggi bagi karyawan.

Teknologi menjadi pilihan yang terlihat aman dan terukur. Aplikasi dapat diluncurkan, AI dapat dipresentasikan, dan kemajuan dapat dilaporkan dalam bentuk angka. Namun, di tingkat operasional, cara kerja sering kali tidak berubah. Proses lama hanya berpindah medium, sementara kompleksitasnya tetap. Formulir bertambah, persetujuan semakin berlapis, dan beban kerja karyawan justru meningkat. Dalam kondisi ini, teknologi tidak memperbaiki pengalaman kerja, melainkan menambah lapisan masalah baru.

Inovasi yang bermakna justru berangkat dari perbaikan cara kerja sebelum penerapan teknologi. Penyederhanaan proses, kejelasan peran dan tanggung jawab, serta pengambilan keputusan yang lebih rasional adalah fondasi utamanya. Ketika proses sudah logis dan manusiawi, teknologi akan berfungsi sebagai enabler, bukan beban. Dengan demikian, keberhasilan inovasi di perusahaan seharusnya diukur dari perubahan perilaku dan kualitas pengalaman kerja, bukan semata dari kecanggihan sistem yang digunakan.

Innovation fails not because technology is insufficient, but because the way people work is never fixed.

Sawit memang menggerakkan ekonomi, Ia menghasilkan uang, devisa, dan angka-angka yang mudah dipresentasikan. Tetapi ketika hutan disamakan dengan sawit hanya karena sama-sama hijau dan menyerap karbon, di situlah persoalannya bukan lagi soal kebijakan, melainkan soal cara berpikir. Sawit adalah alat ekonomi; hutan bukan. Menyederhanakan hutan menjadi sekadar variabel ekonomi adalah kesalahan mendasar yang menunjukkan betapa mudahnya kita menukar sistem kehidupan dengan logika spreadsheet.

Hutan adalah fondasi kesejahteraan hidup manusia, bukan aset yang bisa dikompensasi dengan rupiah. Dari hutan mengalir air yang kita minum, udara yang kita hirup, pangan yang menopang hidup, dan perlindungan dari bencana yang makin sering terjadi. Semua itu tidak pernah sepenuhnya masuk ke laporan keuangan negara, tetapi justru tanpanya tidak ada ekonomi yang bisa bertahan. Mengatakan “jangan takut deforestasi” sama artinya dengan berkata: jangan takut kehilangan masa depan, padahal yang akan menanggung akibatnya bukan pembuat kebijakan hari ini, melainkan rakyat dan generasi yang belum lahir.

Masalah kita bukan kurang sawit, bukan kurang investasi, melainkan terlalu percaya bahwa uang bisa menggantikan segalanya. Ekonomi seharusnya melayani kesejahteraan, bukan mendefinisikannya. Jika hutan terus dikorbankan demi pertumbuhan, maka negara sedang membangun kemajuan di atas fondasi yang rapuh. Dan ketika fondasi itu runtuh, banjir datang, krisis air meluas, kehidupan masyarakat hancur, tidak ada devisa, tidak ada angka pertumbuhan, yang bisa menjelaskannya sebagai keberhasilan🌳🌴🌳🪾🌳

“A nation doesn’t fail because it lacks palm oil, but because it destroys the foundations of its own welfare”

Ilustrasi dan data dari @geoaccess

“In public service, CX defines whether innovation truly makes life easier.”

Diberagam perusahaan, perhatian sedang sungguh-sungguh berfokus pada CX, Customer experience yang bukanlah metrik yang perlu sekadar diperbaiki, tetapi konsekuensi dari bagaimana sebuah organisasi memilih cara bekerjanya. Pengalaman pelanggan tidak akan berubah hanya karena target dinaikkan, survei diperbanyak, atau teknologi ditambahkan. CX terbentuk dari keputusan kepemimpinan, desain proses, dan budaya kerja yang dijalankan setiap hari. Ketika cara kerja organisasi lebih sederhana, selaras, dan manusiawi, pengalaman pelanggan akan membaik secara alami. Sebaliknya, jika cara kerja tetap rumit dan terfragmentasi, program CX apa pun hanya akan menutup masalah di permukaan.

Banyak upaya inovasi gagal karena tidak berangkat dari pengalaman pelanggan. Organisasi sering meluncurkan sistem baru atau inisiatif perubahan tanpa benar-benar memahami friksi yang dialami pengguna. CX seharusnya menjadi sinyal paling jujur tentang di mana inovasi dibutuhkan. Dengan menjadikan CX sebagai input, bukan output, inovasi bergeser dari sekadar ide internal menjadi respons terhadap masalah nyata. Hasilnya, perubahan yang dilakukan lebih tepat sasaran, lebih mudah diadopsi, dan lebih konsisten dirasakan manfaatnya.

Pada akhirnya, peningkatan CX bukan agenda layanan semata, melainkan agenda kepemimpinan. CX menuntut pimpinan untuk melihat kembali bagaimana pekerjaan diatur, bagaimana keputusan dibuat, dan bagaimana orang-orang di dalam organisasi diberdayakan. Ketika kepemimpinan mampu menyelaraskan cara kerja internal dengan pengalaman yang ingin dirasakan pelanggan, inovasi akan memiliki arah yang jelas dan kepercayaan publik akan tumbuh secara berkelanjutan.

– CX is a leadership responsibility, not a frontline task-

“It’s a feeling that you belong, rather than a life full of belongings.”

Saya mendapatkan insight yang sangat kuat dari speech Bapak @herdyharman , Direktur Human Capital & Digital Injourney, ketika ia mengatakan: “It’s a feeling that you belong, rather than a life full of belongings.” Kalimat itu langsung menampar cara pikir kita selama ini, bahwa hidup bukan diukur dari apa yang kita kumpulkan, tetapi dari di mana kita merasa diterima dan dihargai. Belongings memberi kenyamanan sesaat, tetapi belonging memberi tempat pulang.

Dalam konteks organisasi, makna ini menjadi sangat penting. Orang bertahan bukan karena benefit terbesar, tetapi karena mereka merasa dilihat, didengar, dan menjadi bagian dari sesuatu yang bermakna. Belonging membuat orang berani tumbuh, mengambil peran, dan menghadapi tantangan bersama. Energi kolektif seperti ini tidak bisa dibeli atau dipaksakan; ia hanya lahir dari hubungan manusia yang tulus.

Pada akhirnya, pesan ini mengingatkan kita bahwa masa depan organisasi tidak ditentukan oleh banyaknya fasilitas atau struktur, tetapi oleh kedalaman ikatan di dalamnya. Belonging mengubah tim menjadi komunitas, dan pekerjaan menjadi perjalanan bersama. Dan di dunia yang semakin bising, belonging bukan hanya kebutuhan, ia adalah kekuatan yang membuat kita benar-benar merasa pulang🛩️

Bertemu dengan kawan-kawan PKP Pasca Sarjana UGM berdiskusi bagaimana mengambangkan proses yang lebih relevan dengan jamannya. Selama ini banyak program pemberdayaan dirancang dari jauh dan dipaksakan ke masyarakat, seolah perubahan bisa dibentuk hanya dengan modul dan kegiatan. Ketika hasilnya tidak bertahan, masyarakat yang disalahkan, padahal yang lemah adalah cara kita membaca manusia dan sistem. Tanpa memahami konteks sosial secara mendalam, pemberdayaan mudah terjebak menjadi aktivitas administratif. HCD+ hadir sebagai koreksi terhadap pendekatan teknokratis yang terlalu jauh dari kenyataan hidup warga.

Pendekatan menjadi HCD+ penting karena menggeser fokus pemberdayaan: dari agenda lembaga menuju kebutuhan dan dinamika manusia yang sebenarnya.

Banyak kegagalan terjadi bukan karena kurangnya kapasitas masyarakat, tetapi karena program dibangun di atas asumsi. Dengan memahami budaya, norma, motivasi, dan cara orang mengambil keputusan, HCD+ memastikan perubahan yang dirancang tidak hanya masuk akal bagi institusi, tetapi juga relevan dan bermakna bagi warga.

Namun memperkuat individu saja tidak cukup jika sistem tetap menciptakan hambatan. HCD+ memetakan pertukaran nilai, ketidakselarasan antar-aktor, dan ketegangan struktural yang membentuk perilaku. Ini membuat intervensi tidak berhenti pada pelatihan, tetapi menyasar akar masalah: insentif yang salah, beban yang tidak adil, dan relasi kekuasaan yang timpang. Dengan memahami ekosistem, pemberdayaan dapat mendorong perubahan yang benar-benar memperkuat kemandirian.

Pada akhirnya, pemberdayaan hanya berkelanjutan jika masyarakat memiliki kontrol atas perubahan itu sendiri. Melalui co-creation, pengujian prototipe, dan learning loops, HCD+ menempatkan warga sebagai mitra dalam mendesain solusi. Inovasi tidak lagi datang dari luar, tetapi tumbuh bersama komunitas. Dengan cara ini, HCD+ membuat pemberdayaan lebih adil, lebih inklusif, dan lebih tahan lama, karena perubahan tidak dipaksakan, tetapi dimiliki🙌

“As long as solutions arrive faster than empathy, empowerment will remain a project; not a transformation.”