Category: People and Culture

Nabi Muhammad ﷺ lahir dari keluarga besar Quraisy, suku paling berpengaruh di Makkah, dengan nasab yang mulia & kehormatan yang diakui. Jika kebenaran diukur dari status & dukungan sosial, beliau seharusnya paling aman. Namun justru dari rumah besar itulah ujian dimulai. Orang-orang terdekat yang paling mengenal kejujurannya adalah yang paling keras menolak risalahnya. Dari sini kita belajar bahwa kedekatan tidak menjamin pembelaan, dan kebenaran sering kali justru diuji oleh lingkungan terdekatnya.

Penolakan itu berkembang menjadi pemutusan terhadap hak hidupnya. Boikot memutus makanan & relasi, Nabi ﷺ menahan lapar bersama keluarganya, lalu kehilangan dua penopang dunia sekaligus: Khadijah sebagai rumah tempat pulang dan Abu Thalib sebagai perisai sosial. Ketika Makkah sepenuhnya tertutup, Nabi ﷺ mencari harapan ke Thaif, namun yang diterima justru batu, darah, & penghinaan. Di titik terendah itu, Nabi ﷺ tidak menuntut dunia berubah; ia hanya memastikan satu hal yang menentukan segalanya: Allah tidak murka kepadanya. Jika Allah ridha, dunia boleh runtuh.

Setelah semua sandaran bumi dilepas, Allah membuka pintu langit melalui Isra’ Mi‘raj. Namun Allah tidak memberi kemewahan, kekuasaan, atau jalan pintas kemenangan. Yang Allah berikan hanyalah shalat. Awalnya lima puluh waktu, lalu diringankan menjadi lima dengan nilai tetap lima puluh. Pesannya tegas: manusia tidak diselamatkan oleh kekuatan, tetapi oleh kedekatan. Shalat bukan hadiah untuk hidup yang sudah rapi, tapi pegangan bagi hidup yang runtuh.

Di sinilah makna terdalamnya: shalat adalah pintu langsung kita terhubung dengan Allah. Tanpa perantara, tanpa syarat sosial, tanpa pengakuan manusia. Allah tak meminta manusia naik ke langit; Allah membuka jalur langit ke bumi, lima kali sehari. Maka ketika shalat terasa berat / ditunda, persoalannya bukan pada waktu, melainkan pada hati yang masih merasa punya sandaran selain Allah. Jika pintu itu sudah dibuka dan kita enggan masuk, mungkin bukan shalat yang berat, tetapi dunia yang terlalu penuh di dalam diri.

Ustadz @muhammadnuzuldzikri
@muhajirproject
@halfdeen.series

Sering kali diskusi tim terasa lancar justru karena semuanya terlalu cepat sepakat. Semua kursi terisi, semua orang bicara, dan keputusan kelihatan rapi. Tapi di situlah jebakannya. Tanpa jeda untuk bertanya “siapa yang belum kita dengar?”, diskusi gampang jatuh ke pola lama, mengulang asumsi, merasa aman karena ramai yang setuju, dan lupa melihat ke luar kepala sendiri. Kursi kosong hadir bukan karena kurang orang, tapi sebagai pengingat bahwa selalu ada sudut pandang lain di luar ruangan itu.

Coba deh kamu taruh satu kursi kosong tiap kamu diskusi bareng. Kelihatannya sepele, tapi ini cara paling sederhana buat ngerem diskusi sebentar. Bukan buat memperlambat, tapi buat ganti mode berpikir. Dari yang buru-buru cari jawaban, jadi mau buka kemungkinan lain dulu. Jeda kecil ini memaksa kita membayangkan POV yang nggak biasa: pelanggan paling kecewa, orang yang terdampak tapi nggak duduk di meja, atau masa depan yang belum kejadian.

Tanpa kursi kosong, diskusi kelompok gampang berubah jadi saling menguatkan pendapat. Bukan karena idenya paling benar, tapi karena semua orang mikirnya mirip. Pendapat yang beda sering tenggelam atau nggak sempat muncul. Kursi kosong jadi wakil suara yang nggak hadir, yang minor, yang lemah, atau yang nggak populer. Dan sering kali, justru dari suara-suara inilah blind spot paling berbahaya mulai kelihatan.

Ujung-ujungnya, kursi kosong bukan soal furnitur di ruang rapat, tapi soal sikap berpikir. Tim yang mau nyisain kursi kosong adalah tim yang sadar bisa salah. Dengan ngasih ruang buat jeda dan perspektif lain, diskusi jadi lebih jujur, keputusan lebih matang, dan risiko salah arah bisa ditekan sejak awal. Kadang yang kita butuhin bukan tambahan orang di ruangan, tapi keberanian buat berhenti sebentar dan melihat dari sudut yang belum pernah kita pakai.

When discussion feels too smooth, something important is being ignored.

Ada sepuluh manifesto dalam The Maker Movement Manifesto yang pada dasarnya ingin mengingatkan satu hal sederhana: manusia bukan cuma diciptakan untuk mengonsumsi, tapi untuk membuat. Manifesto Make menjadi fondasinya, bahwa pemahaman lahir dari mencoba, bukan sekadar berpikir atau berdiskusi. Dari sini Learn, Tool Up, dan Play mengalir dengan natural: belajar itu harus lewat tangan yang bekerja, alat yang dipakai, dan ruang bermain yang aman untuk salah. Gagal kecil bukan masalah, justru tanda proses belajar sedang berlangsung.

Namun making tidak pernah berhenti di level individu. Karena itu manifesto Share dan Give menekankan pentingnya berbagi. Banyak ide tidak pernah tumbuh bukan karena kurang cerdas, tetapi karena terlalu disimpan. Dengan berbagi pengetahuan, waktu, dan bantuan, nilai justru bergerak dan berlipat. Di Maker Movement, kontribusi sering kali datang lebih dulu sebelum transaksi, dan dari situlah kepercayaan terbentuk.

Saat making dan berbagi mulai hidup, keterlibatan menjadi kunci. Manifesto Participate dan Support mengingatkan bahwa inovasi bukan kerja satu orang. Banyak inisiatif berhenti di tengah jalan bukan karena idenya buruk, tetapi karena tidak ada ekosistem yang saling menopang. Maker Movement menolak kamu cuma ada di posisi penonton; setiap orang diajak hadir, terlibat, dan ikut menjaga agar proses terus berjalan bareng!

Semua manifesto itu akhirnya diarahkan pada Change dan Impact. Karena perubahan saja tidak cukup, dan produk saja tidak otomatis berarti. Ukuran akhirnya sederhana tapi manantang: apakah yang kita buat benar-benar membuat hidup orang lain lebih baik dan manusia jadi lebih berdaya. Di titik ini, Maker Movement tidak lagi sekadar gerakan kreatif, tapi menjadi sikap hidup yang sadar akan tujuan besarnya & tanggung jawab yang melekat padanya.

Making is not the last step of thinking, it is thinking

Pecel lele sering terasa lebih nikmat ketika dimakan langsung di warung dibandingkan dibawa pulang. Perbedaan ini bukan semata-mata disebabkan oleh rasa makanan, melainkan oleh pengalaman yang menyertainya. Warung pecel lele pada dasarnya tidak hanya menjual produk berupa lele goreng dan sambal, tetapi juga menjual suasana, ritme, dan momen singkat untuk berhenti dari aktivitas sehari-hari.

Jika dilihat melalui pendekatan The Jobs To Be Done (JTBD), pelanggan datang bukan hanya untuk menghilangkan rasa lapar. Job yang ingin diselesaikan lebih dalam, yaitu menutup hari dengan cara yang sederhana dan tidak menuntut peran apa pun. Duduk di bangku plastik, menunggu pesanan sambil mendengar suara wajan, dan makan dalam suasana santai membantu pelanggan melepaskan kelelahan mental yang tidak bisa diselesaikan oleh makanan yang dibungkus.

Secara experience, warung pecel lele berfungsi sebagai ruang antara, bukan rumah dan bukan tempat kerja. Di ruang ini, identitas sosial menjadi cair. Tidak ada ekspektasi penampilan, tidak ada target, dan tidak ada tuntutan produktivitas. Pengalaman inilah yang membuat makan di tempat terasa lebih utuh, karena pelanggan tidak hanya mengonsumsi makanan, tetapi juga menikmati jeda emosional yang jarang tersedia di tempat lain.

Ketika pecel lele dibawa pulang, yang sampai hanyalah produknya, sementara nilai utamanya tertinggal di warung. Padahal, nilai tersebut terletak pada kombinasi suasana, ritual, dan interaksi sederhana yang membentuk pengalaman makan. Dari sini terlihat bahwa daya tarik utama warung pecel lele bukan pada produknya semata, melainkan pada experience yang tidak bisa dibungkus, dan itulah yang membuat makan di tempat terasa jauh lebih nikmat.

Street food doesn’t sell dishes.
It sells moments you didn’t know you needed

Di banyak organisasi dan bisnis, kritik jujur sering dianggap bikin ribut. Begitu nadanya keras, niat baiknya langsung dipertanyakan. Pola ini mirip dengan cara sebagian orang menanggapi kritik Pandji Pragiwaksono di Mens Rea: yang dibahas bukan substansinya, tapi “kok ngomongnya begitu”. Padahal, di dunia bisnis, masalah jarang datang dengan bahasa sopan. Biasanya justru muncul sebagai sinyal tidak nyaman, penjualan mulai melambat, pelanggan makin banyak komplain, atau tim internal mulai gelisah.

Masalahnya, banyak organisasi belum punya mekanisme yang cukup dewasa untuk menampung radical candor. Ketika ada orang bicara blak-blakan, fokus cepat bergeser dari “apa yang perlu dibenahi” ke “siapa yang berani ngomong”. Label pun muncul: tidak solutif, kurang loyal, atau tidak sejalan dengan budaya. Akibatnya, organisasi memang terlihat tenang di permukaan, tapi sebenarnya kehilangan kejujuran. Yang rusak ditutup, yang keliru dibiarkan, dan keputusan terus diulang tanpa koreksi berarti.

Di bisnis, harga dari budaya anti-kritik ini mahal. Produk yang jelas bermasalah dipertahankan terlalu lama, strategi yang keliru terus dijalankan, dan orang-orang terbaik memilih diam atau pergi. Radical candor seharusnya diperlakukan seperti data lapangan: belum tentu langsung benar, tapi wajib diuji dan dipikirkan. Tugas pemimpin bukan meredam suara, tapi mengubah ketidaknyamanan menjadi bahan analisis dan keputusan yang lebih masuk akal.

Pada akhirnya, organisasi yang sehat bukan yang paling minim konflik, tapi yang paling cepat belajar. Kritik memang mengganggu, tapi sering kali justru gangguan itulah yang menyelamatkan bisnis sebelum terlambat. Organisasi yang dewasa tidak mematikan suara jujur, mereka mengolahnya menjadikan ia lebih dekat dengan tujuan.

-Honesty may feel disruptive, but prolonged silence is far more costly-

Kasus yang menyeret nama Nadiem Makarim kerap dibingkai melalui narasi bahwa ia telah menciptakan lapangan pekerjaan bagi jutaan pengemudi ojek daring. Dari sini muncul tuntutan moral agar para pengemudi “berterima kasih” atau bahkan membela. Masalahnya, logika “sudah memberikan pekerjaan” ini juga digunakan pemerintah. Ia bukan kasus tunggal, melainkan cerminan dari cara pandang negara yang keliru: ketika penciptaan pekerjaan dianggap telah memenuhi mandat kesejahteraan.

Fakta bahwa jutaan pengemudi ojek daring bekerja penuh waktu namun tetap hidup dalam kerentanan menunjukkan kegagalan kebijakan publik, bukan kegagalan individu atau pelaku usaha. Pendapatan yang fluktuatif, minim perlindungan sosial, risiko keselamatan tinggi, serta keterbatasan akses kesehatan dan pendidikan memperlihatkan bahwa negara membiarkan pekerjaan tumbuh tanpa sistem penyangga kesejahteraan. Dalam kondisi ini, beban kesejahteraan tidak dapat dialihkan kepada pengusaha yang menciptakan kerja, apalagi dijadikan sasaran atas masalah yang bersumber dari kegagalan sistemik.

Masalah utamanya terletak pada kegagalan pemerintah menjalankan fungsi negara secara utuh. Negara lemah sebagai regulator pelindung pekerja rentan, tidak efektif sebagai penyedia layanan publik dasar, dan tidak konsisten sebagai penjamin mobilitas sosial. Kebijakan ketenagakerjaan berjalan terpisah dari kebijakan kesehatan, pendidikan, transportasi, dan jaminan sosial. Akibatnya, pekerjaan diperlakukan sebagai tujuan akhir pembangunan, bukan sebagai sarana menuju kesejahteraan.

Ketika keberhasilan pembangunan terus diukur terutama dari angka serapan tenaga kerja, negara sedang melakukan penyederhanaan kebijakan yang berbahaya. Tanggung jawab kesejahteraan dialihkan kepada individu dan pelaku usaha: selama pekerjaan tercipta, negara merasa tugasnya selesai. Kasus Nadiem seharusnya menjadi cermin untuk mengoreksi logika ini. Kritik yang relevan bukan pada siapa yang menciptakan pekerjaan, melainkan pada negara yang gagal memastikan bahwa bekerja benar-benar membawa warganya hidup lebih aman, lebih sehat, dan lebih bermartabat.

Indonesia dinobatkan sebagai negara paling optimis menyambut 2026. Kabar ini terdengar menggembirakan, tetapi optimisme bukan bukti kemajuan. Ia baru menjadi kekuatan jika ditopang oleh pembacaan realitas yang jujur: apa yang benar-benar membaik, untuk siapa, di wilayah mana, dan dengan dampak seperti apa. Tanpa itu, optimisme hanya rasa percaya diri kolektif yang belum tentu berakar pada perubahan nyata.

Masalahnya, optimisme sering bergerak lebih cepat daripada data. Program terasa “berhasil” sebelum sempat diuji, narasi kemajuan mengalahkan indikator, dan kritik dianggap mengganggu suasana. Di titik ini, optimisme berubah fungsi: bukan lagi energi untuk berubah, tetapi pelindung dari koreksi. Ia menenangkan emosi, namun melumpuhkan pembelajaran, membuat kebijakan terasa aman meski dampaknya tidak pernah benar-benar dibuktikan.

Optimisme yang dewasa seharusnya berani diuji, bukan sekadar dirayakan. Ia harus siap diukur, dikoreksi, bahkan dihentikan jika tidak bekerja. Bangsa yang matang bukan bangsa yang paling optimis, melainkan yang berani menantang optimismenya sendiri dengan data dan evaluasi. Menyambut 2026 dengan harapan itu penting; menyambutnya dengan keberanian membuktikan harapan, itulah yang menentukan masa depan.

Karena pada akhirnya, optimisme tanpa bukti hanya menunda kekecewaan. Data yang diabaikan hari ini akan berubah menjadi krisis besok. Jika optimisme tidak diuji, ia bukan tanda kemajuan, tapi alarm yang memang sengaja dimatikan.

Rasanya berhasil;)

Sering kali sebuah program tidak dirancang berbasis data, melainkan bertumpu pada rasa-rasa optimisme, keyakinan subjektif / tekanan ekspektasi. Intuisi semacam ini memang lazim hadir pada tahap awal perumusan kebijakan & tidak sepenuhnya keliru. Namun persoalan muncul ketika rasa tersebut menggantikan proses pembacaan realitas yang sistematis, sehingga keputusan strategis diambil tanpa pijakan evidensial memadai. Dalam kondisi ini, intuisi tidak lagi berfungsi sebagai pemicu awal, melainkan berubah menjadi substitusi bagi analisis (Kahneman, 2011).

Ketika program dijalankan tanpa indikator yang jelas & terukur, proses evaluasi kehilangan orientasi objektif. Program kerap ditutup dengan narasi seperti “rasanya berhasil”, “responnya positif”, atau “antusiasmenya tinggi”, tanpa pernah diuji secara disiplin: perubahan apa yang benar-benar terjadi, pada siapa & dalam skala serta durasi seperti apa. Evaluasi semacam ini gagal membedakan antara aktivitas, output & outcome, sehingga keberhasilan lebih banyak didefinisikan oleh persepsi daripada oleh perubahan nyata (Patton, 2008).

Risiko terbesarnya bukan sekadar kesalahan penilaian, melainkan terhentinya pembelajaran organisasi. Tanpa data yang jujur & digunakan secara reflektif, kegagalan tidak pernah dikenali, sementara keberhasilan tidak pernah dipahami secara utuh. Organisasi lalu terjebak dalam pengulangan narasi keberhasilan semu, program direplikasi, anggaran terus dialokasikan, tetapi akar persoalan tetap tidak tersentuh. OECD (2020) mencatat pola ini sebagai bentuk policy inertia, di mana persepsi dan kenyamanan politik mengalahkan bukti & pembelajaran.

Program yang matang bukanlah program yang terasa berhasil, melainkan program yang bersedia diuji, diukur & bila perlu, dikoreksi / dihentikan. Dalam kerangka ini, data tidak berfungsi sebagai alat pembenaran, tetapi sebagai mekanisme disiplin pengambilan keputusan. Pendekatan evidence-informed decision making menempatkan data sebagai penopang akuntabilitas, pembelajaran berkelanjutan & keberanian institusional untuk mengakui bahwa tidak semua program layak dipertahankan hanya karena terasa baik secara emosional (Davies et al., 2019).

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

Ambisi sering dipahami sebagai dorongan untuk mencapai sesuatu yang terlihat: jabatan, pengakuan, atau target yang bisa dicatat sebagai capaian. Dalam logika perubahan, ini adalah wilayah output, hasil langsung yang memang penting, tetapi sering disalahartikan sebagai tujuan akhir. Ketika ambisi berhenti di sini, kita mudah terjebak pada kesibukan menghasilkan, tanpa sempat bertanya apakah yang kita hasilkan benar-benar mengubah apa pun. Ambisi lalu bekerja keras, tetapi dangkal; produktif, namun miskin makna.

Masalah muncul ketika ambisi tidak naik kelas dari output ke outcome. Banyak program tampak berhasil di laporan, tetapi tidak mengubah cara berpikir, perilaku, atau kapasitas manusia di dalamnya. Begitu figur utama bergeser atau perhatian pindah, semuanya ikut berhenti. Ini menunjukkan bahwa ambisi yang terlalu personal sering hanya melahirkan aktivitas, bukan pembelajaran; capaian, bukan perubahan. Outcome menuntut ambisi yang berbeda, ambisi untuk mempengaruhi cara orang memahami, memutuskan, dan bertindak, bukan sekadar ambisi untuk menuntaskan pekerjaan.

Ambisi yang paling matang adalah ambisi yang berani menargetkan impact: kebermanfaatan yang terus hidup melampaui peran personal kita. Di sini, ambisi tidak lagi diukur dari seberapa banyak yang kita capai, tetapi dari seberapa lama manfaat yang kita rancang tetap bekerja. Impact lahir ketika kita membangun fondasi, cara berpikir, proses, dan ekosistem, yang memungkinkan orang lain tumbuh tanpa bergantung pada kita. Pada titik ini, ambisi menemukan maknanya yang terdalam: bukan sekadar meninggalkan jejak prestasi, tetapi menumbuhkan perubahan yang berkelanjutan.

Ambition matures when it stops seeking recognition and starts cultivating what endures🚀