Category: People and Culture

Kita Makin Mahir Mengukur Produktivitas.
Tapi Makin Jarang Bertanya: Apakah Hasilnya Benar-Benar Berkah?

Seorang profesional menutup laptop menjelang tengah malam. Semua target hari itu tercapai. Email terbalas, laporan terkirim, dan dashboard menunjukkan warna hijau. Secara angka, hari itu sukses.

Namun, sebelum mematikan layar, muncul satu pertanyaan yang tak bisa dijawab oleh KPI: mengapa rasanya masih ada yang kurang?

Mungkin kita hidup di zaman ketika hampir semua hal bisa diukur. Target, KPI, OKR, hingga dashboard memenuhi ruang kerja. Kita semakin pandai menghitung hasil, tetapi semakin jarang bertanya apakah pekerjaan itu benar-benar membawa manfaat.

Bukan berarti produktivitas itu salah. Masalahnya muncul ketika kita mengira bahwa semua yang penting pasti bisa diukur.

Padahal, integritas tidak punya grafik. Kejujuran tidak memiliki skor. Kepercayaan tidak pernah muncul di dashboard. Justru hal-hal itulah yang sering menjadi fondasi dari dampak yang bertahan lama.

Dalam Islam, ada satu kata yang maknanya begitu dalam: barakah. Keberkahan bukan sekadar hasil yang lebih banyak, tetapi kebaikan yang Allah hadirkan sehingga manfaatnya jauh melampaui apa yang tampak.

Karena itu, mungkin yang membedakan bukan hanya seberapa keras kita bekerja, tetapi seberapa besar keberkahan yang Allah titipkan pada pekerjaan kita.
Maka sebelum menutup hari, jangan hanya bertanya, “Apa yang sudah saya selesaikan?” Bertanyalah juga, “Kebaikan apa yang Allah izinkan lahir melalui pekerjaan saya hari ini?”

Sebab pada akhirnya, yang akan bertahan bukan sekadar angka pencapaian, melainkan manfaat yang terus hidup karena pekerjaan yang kita lakukan.

Ada yang unik sekaligus mengusik dalam keseharian kami di dunia akademik. Rapat dengan sekumpulan individu bergelar tinggi, semua dengan jam terbang riset panjang, sering berakhir dengan keputusan yang paling aman, paling tidak mengusik kontribusi siapa pun. Ini jarang sekali menyangkut tentang kepintaran. Lebih sering, kepintaran itu butuh ruang yang pas untuk benar-benar bertemu, bukan sekadar duduk bersebelahan di satu meja.

Sekumpulan orang pintar nggak otomatis jadi tim yang cerdas. Satu tambah satu tambah satu yang masing-masing jalan sendiri, hasilnya tetap tiga. Kalau saling terhubung, hasilnya bisa lebih dari itu. Pola yang sering muncul tanpa disadari adalah gaya masinis, arah ditentukan dari atas, semua fokus menjalankan instruksi dengan baik. Ini bukan soal niat buruk, cuma kebiasaan lama yang mengutamakan ketertiban. Rapat jadi tertib, semua mendengarkan dengan baik, tapi ide-ide segar dari individu yang paling memahami persoalan di lapangan kadang belum dapat ruang yang cukup untuk benar-benar didengar.

Pergeseran yang menarik untuk dicoba adalah dari gaya masinis ke gaya tukang kebun, dari mengarahkan semua hal ke menciptakan kondisi supaya ide terbaik bisa tumbuh dari mana saja. Dalam tim akademik yang sehat, perdebatan soal arah sebuah program justru jadi tanda kepercayaan, bukan ancaman.

Begitu keputusan diambil bersama, semua bisa melangkah lebih yakin, karena keputusan itu terasa milik bersama, bukan titipan dari atas. Ada satu kalimat sederhana yang, kalau diucapkan pemimpin, bisa mengubah suasana sebuah ruangan: “Mari kita cari jawabannya bersama.

Otoritas seorang pemimpin tidak akan berkurang kalau ia berani mengakui belum punya semua jawaban. Justru di titik itu, kepercayaan biasanya tumbuh lebih dalam. Saya sendiri masih terus belajar soal ini, bagaimana caranya kehadiran saya di rapat-rapat kampus bisa membuat kolega makin nyaman untuk berpikir bebas, bukan cuma menjawab dengan aman.

UMKM Tidak Kekurangan Produk Bagus. Mereka Kekurangan Model Bisnis yang Tepat.

Belajar dari @serat_nusa

Masuk ke pameran UMKM mana saja. Produknya bagus. Kemasannya makin rapi. Fotonya makin profesional. Tapi kalau ditanya bagaimana cara bisnisnya bekerja, siapa pelanggan utamanya, bagaimana mereka menghasilkan uang selain dari jual putus, kenapa pelanggan mau kembali, jawabannya sering kosong. Bukan karena tidak pintar. Tapi karena pertanyaan itu memang tidak pernah diajukan kepada mereka

Ada UMKM yang menjual produk dari batang pisang, material yang tidak ada istimewanya. Tapi produknya sampai ke pasar Eropa. Bukan karena produknya luar biasa. Tapi karena cara mereka menyusun bisnisnya berbeda: pelanggan diajak merancang produk, pengrajin lokal jadi bagian dari nilai yang dijual, dan cerita di balik produk itu sendiri menjadi daya tarik yang tidak bisa ditiru kompetitor. Itulah model bisnis. Dan itulah yang hampir tidak pernah diajarkan dalam pelatihan UMKM manapun😟

Ekosistem pemberdayaan UMKM di Indonesia terlalu lama berhenti di permukaan. Pelatihan packaging. Pelatihan foto produk. Pelatihan konten media sosial. Semua itu perlu, tapi tidak cukup. Produk bisa ditiru dalam hitungan minggu. Model bisnis yang dirancang dengan benar jauh lebih sulit disalin, karena ia menyentuh sesuatu yang lebih dalam: cara nilai diciptakan, untuk siapa, dan kenapa orang mau membayar lebih dari sekadar harganya🏆

UMKM Indonesia tidak kekurangan kreativitas. Yang kurang adalah ruang untuk naik satu tingkat, berhenti sejenak dari urusan produksi, lalu mulai bertanya: bisnisnya sendiri, sudah pernah dirancang belum? Pertanyaan itu tidak butuh konsultan mahal. Tidak butuh modal tambahan. Ia cuma butuh keberanian untuk melihat bisnis yang sudah dijalani bertahun-tahun dengan cara yang belum pernah dicoba sebelumnya😎

Ada orang yang sudah tahu. Sudah lama tahu. Sudah berkali-kali bicara. Tapi tidak ada yang bergerak, sampai orang lain datang dari luar, menyampaikan hal yang sama, dan tiba-tiba semua orang mengangguk seperti baru menerima wahyu. Yang lebih aneh: tidak ada yang sadar ini janggal. Bahkan tidak ada yang malu.

Guru yang dua puluh tahun mengajar tahu persis di mana sistemnya rusak, tapi rekomendasinya menunggu di laci. Staf pelaksana yang sudah melihat pola kegagalan ini berulang tiga kali menulis laporan yang diarsip, bukan dibaca. Kemudian konsultan datang, mewawancarai orang yang sama, membaca angka yang sama, lalu menyampaikan kesimpulan yang sudah ada dalam bahasa berbeda dengan slides lebih rapi. Tiba-tiba itu disebut temuan strategis. Organisasi membayar ratusan juta dan merasa puas😎

Ini bukan kebodohan, karena kebodohan lebih mudah dimaafkan. Ini adalah sistem yang bekerja dengan sangat efisien untuk menghancurkan kepercayaan pada pengetahuan dari dalam. Semakin seseorang tahu, semakin ia belajar diam, karena bicara tidak mengubah apa pun dan hanya melelahkan. Kita menyebutnya budaya, seolah dengan memberi nama kita bisa melepas tanggung jawab. Nama yang lebih jujur adalah hukuman yang terstruktur🙌

Orang yang paling dalam memahami masalah punya peluang paling kecil untuk didengar, bukan karena tidak kompeten, tapi karena kedekatannya justru membuatnya tampak biasa. Yang jauh terasa bernilai. Yang dekat terasa usang🧐

Ironi terberatnya bukan bahwa kita tidak mendengar orang dalam. Ironi terberatnya adalah kita tahu ini terjadi, kita mengeluhkannya di koridor dan grup WhatsApp, lalu kembali ke rapat berikutnya dan melakukan hal yang sama. Perubahan dari luar tidak punya akar di dalam dan layu setelah honor dibayarkan. Karena mendengar orang sendiri ternyata membutuhkan sesuatu yang jauh lebih mahal dari uang: keberanian mengakui bahwa jawabannya sudah ada sejak lama, dan kita yang memilih tidak melihatnya🙏

Satu pertanyaan biasanya cukup untuk membedakan organisasi yang berkarakter dari yang sekadar berpenampilan: apa yang kamu lakukan ketika mempertahankan nilai itu mahal? Bukan ketika kondisi bagus. Tapi ketika proyek kecil datang di tengah jadwal padat, dan tidak ada yang akan tahu kalau dikerjakan setengah-setengah.

@studiohavia menjawabnya bukan dengan pernyataan, tapi dengan pilihan yang berulang. Mandor dipilih berdasarkan tipologi proyek. Tukang dibrief soal etika sebelum teknis. Ketika pendiri sakit keras pada 2023, yang berubah bukan logo. Yang berubah adalah cara memaknai untuk apa sebuah firma seharusnya ada, dan perubahan itu turun sampai ke cara merekrut, sampai ke standar kerja yang berlaku sama untuk semua klien tanpa kecuali. Ini yang membedakan nilai sebagai identitas dari nilai sebagai metodologi. Yang pertama dipajang. Yang kedua dijalankan termasuk hari-hari yang tidak ada yang melihat.

Paradoksnya: firma besar menghabiskan dana besar untuk membangun budaya, retreat, culture deck, training berlapis. Hasilnya sering bagus di presentasi tapi tidak terasa di ruang rapat. Havia tidak punya anggaran untuk itu. Yang mereka punya: mutabaah amal yang personal, dialog empat mata yang rutin, dan satu prinsip rekrutmen, cari orang jujur dulu, baru ajarkan skill-nya. Budaya yang autentik tidak dibangun dari atas lewat program. Ia terbentuk dari keputusan-keputusan kecil oleh orang yang percaya, bukan karena diawasi, tapi karena memang begitu cara mereka.

Yang bisa dipelajari dari Havia bukan modelnya. Yang bisa dipelajari adalah pertanyaan yang mereka jawab konsisten: apakah cara kita bekerja hari ini mencerminkan apa yang kita klaim percayai? Kebanyakan organisasi tidak gagal karena strategi salah. Mereka gagal karena jarak antara klaim dan kenyataan terlalu jauh. Havia memilih mempersempit jarak itu, satu keputusan kecil dalam satu waktu.

Kita Sibuk Mengisi Piring, Tapi Lupa Bertanya Kepada Siapa

Dua minggu lalu saya diundang podcast bersama Dr. dr. Tauhid, dokter yang mendalami neurosains, dan Ibu Shelvi, ahli gizi klinis. Kami bicara tentang MBG. Yang paling membekas bukan debatnya, tapi betapa tiga disiplin berbeda sampai pada satu kesimpulan yang sama: sistem ini bergerak tanpa bertanya kepada siapa makanan itu sebenarnya diberikan.

Ibu Shelvi langsung ke akar. Kebutuhan gizi itu personal, ditentukan usia, kondisi, bahkan genomik tiap anak. Anak obesitas dan anak anemia tidak bisa diberi piring yang identik. Tapi sistem mencatatnya sebagai satu angka keberhasilan yang sama.

Masalah berikutnya lebih dalam. Anak makan junk food bukan karena bodoh, tapi karena ekosistem di sekitarnya cuma menyediakan itu paling mudah. Ketika intervensi datang tanpa menyentuh ekosistem itu, hasilnya seperti kasus dari Jawa Tengah yang Ibu Shelvi ceritakan: anak-anak anemia berat yang tidak merespons makanan bergizi apapun, bukan karena menunya salah, tapi karena cacing di perutnya mengonsumsi nutrisi lebih dulu. Solusi paling berdaya ungkit ternyata Pirantel Pamoat, bukan katering mahal.

Dr. Tauhid menutup dengan satu angka: 85% perkembangan otak selesai sebelum usia 5 tahun. Fondasi yang rapuh tidak bisa dipulihkan optimal, meski intervensi datang belakangan. Kita berlomba mengisi piring anak SD, sementara jendela biologis terpenting sudah menutup tanpa disadari. Dan 33.000 keracunan yang direspons dengan “hanya 0,005%” bukan kegagalan teknis, itu moral fallacy. Tanda bahwa sistem bergerak tanpa bertanya. MBG bisa jadi program terbaik yang pernah ada, tapi cuma kalau satu pertanyaan ini dijawab lebih dulu: untuk siapa?

Saya bertemu 34 pelaku usaha. Tujuh puluh empat persen dari mereka menyatakan sangat siap ikut program intensif berbulan-bulan. Motivasi bukan masalah. Tapi 26 dari 34 sudah pernah ikut pelatihan, sebagian berkali-kali, dan skor kapasitas internal mereka masih tersebar dari 2 hingga 9 dari skala 10. Artinya ada yang hampir tidak punya sistem bisnis sama sekali, meski sudah pernah dilatih. 53% tidak punya satu pun cara menangani keluhan pelanggan tanpa turun tangan sendiri. 38% tidak punya cadangan kas satu bulan. Mereka mau belajar. Yang salah bukan orangnya.

Yang salah adalah diagnosisnya. Kita bertahun-tahun percaya masalah UMKM adalah soal pengetahuan, maka kita beri pelatihan keuangan, pemasaran, digital. Padahal kemampuan membaca keuangan tidak berkorelasi signifikan dengan omzet. Yang berpengaruh kuat justru hal yang jarang diajarkan: seberapa mandiri sistem bisnis dari kehadiran pemiliknya. Bisnis yang tidak bisa berjalan dua hari tanpa ownernya bukan bisnis yang kurang ilmu. Itu bisnis yang belum punya sistem.

Dan karena diagnosisnya salah, obatnya pun tidak nyambung. 38% dari mereka merasa sangat mengenal pelanggannya, tapi tidak pernah aktif meminta umpan balik. Mereka tahu siapa yang beli. Tapi hanya 17,6% yang bisa menjelaskan mengapa pelanggan itu memilih mereka. Situasi hidup apa yang mendorong keputusan itu. Apa yang sebenarnya ingin diselesaikan. Sisanya bergerak dari asumsi. Lalu dari asumsi itu mereka ikut pelatihan pemasaran. Dan kita dengan senang hati mengajarkannya.

Masalah UMKM bukan motivasi yang lemah atau literasi yang kurang. Masalahnya adalah sistem yang belum ada, pelanggan yang belum benar-benar dikenal, dan hambatan yang tidak datang satu per satu melainkan saling mengunci. Kalau diagnosisnya salah, solusi sebanyak apapun tidak akan mengubah banyak. Yang bertambah hanya satu: jumlah jam pelatihan dalam laporan.

Bukan kurang modal. Bukan sepi pembeli. Dari riset terhadap 34 UMKM, stagnasi hampir selalu berakar pada titik buta sistemik, sesuatu yang tidak terlihat karena bersembunyi tepat di dalam cara bisnis itu dijalankan sehari-hari. Masalahnya bukan pada orangnya. Yang perlu diperiksa adalah sistemnya. Dan sistem tidak bisa

Lima Menit Sehari. Bertahun-tahun. Belajar dari Cara HSI Membangun Ekosistemnya.

Saya penerima manfaat program Halaqah Silsilah Ilmiyyah (HSI) yang diasuh Ustadz Dr. Abdullah Roy, M.A., @hsi.abdullahroy Hafidzahullah. Lima menit sehari, begitu sederhananya ukuran komitmen yang diminta. Tapi justru di situlah saya belajar sesuatu tentang diri sendiri: ada hari-hari ketika lima menit itu terasa jauh. Saya pernah hampir berhenti. Yang menahan saya bukan fitur apapun. Ada musyrif yang tahu. Ada angkatan yang bergerak. Ada nama saya di rekam jejak yang nyata.

Lama-lama saya mulai membaca pengalaman itu lebih serius. Lave dan Wenger menyebutnya community of practice, komunitas yang terikat domain yang sama, praktik yang dibagi, dan relasi yang bermakna. Di HSI ketiganya hadir sekaligus: aqidah sebagai domain, halaqah harian sebagai praktik, musyrif sebagai pengikat relasi. Ketiganya saling menopang, itulah yang membuat ekosistem yang dibangun Ustadz Abdullah Roy tidak mudah roboh meski dimulai dari yang paling sederhana.

Dan kekuatannya bukan pada satu elemen. Niat menjaga seseorang tetap datang. Konten singkat membangun kebiasaan tanpa memaksa. Evaluasi berjenjang memastikan tidak ada yang melompat sebelum siap. Musyrif hadir di momen paling goyah. Mezirow menyebut transformasi tumbuh dari akumulasi kecil yang mengubah cara seseorang melihat dunia. Ta’shil yang menjadi ruh kurikulum HSI bekerja persis begitu.

Yang bisa dipelajari bukan formatnya, tapi urutannya. Fondasi sebelum fitur, musyrif sebelum aplikasi. Sekarang HSI sudah punya aplikasi canggih, rating nyaris sempurna, ratusan ribu pengguna. Tapi ia bekerja justru karena tidak datang pertama. Lima menit sehari, bertahun-tahun, di atas fondasi yang dibangun jauh sebelum sistemnya sempurna, itulah yang tidak mudah ditiru✨

Ada pejabat yang dulu paling tahu nama warganya. Ada manajer yang dulu paling sering duduk di kantin bersama timnya. Ada ketua komunitas yang dulu telepon duluan sebelum ada yang minta tolong. Lalu mereka naik. Dapat kursi. Dapat ruangan sendiri. Dan perlahan, tanpa satu pun keputusan sadar untuk berubah, mereka mulai bicara tentang orang-orang itu seperti membicarakan variabel dalam persamaan✨

Tidak ada momen dramatis di mana seseorang memilih berhenti peduli. Yang terjadi jauh lebih halus. Informasi yang sampai mulai tersaring. Orang di sekitar mulai memilih kata dengan hati-hati. Keluhan diformat ulang menjadi laporan yang sudah rapi sebelum menyentuh meja mereka. Psikolog Dacher Keltner menyebutnya power paradox: kita mendapat kekuasaan karena empati, lalu kekuasaan itu sendiri yang menggerusnya. Yang berubah bukan niatnya. Yang berubah adalah apa yang tidak pernah sampai💔

Ini bukan hanya soal pemerintah. CEO yang tidak lagi tahu nama karyawan di lantai paling bawah. Dosen yang lupa rasanya takut salah menjawab di depan orang yang memegang nilai kita. Dokter yang menjelaskan dengan bahasa yang hanya ia mengerti, kepada pasien yang terlalu takut bilang “saya tidak paham.” Investor yang memutuskan nasib puluhan orang dari angka di spreadsheet, tanpa pernah tahu satu pun cerita di baliknya. Bukan kejahatan. Ini jarak. Jarak yang tumbuh diam-diam, dan tidak ada yang merancang sistem untuk menahannya😕

Kita sibuk menilai karakternya. Tapi hampir tidak pernah bertanya: apakah sistemnya memberinya cara untuk tetap tahu? Tidak ada evaluasi yang mengukur apakah pemimpin masih bisa mendengar. Yang ada hanya laporan ke atas, bukan suara dari bawah. Kekuasaan tidak perlu membuat seseorang jahat untuk menjadi berbahaya. Cukup membuatnya lupa. Dan sistem yang baik bukan yang berharap pemimpinnya selalu ingat, tapi yang tidak memberi ruang bagi mereka untuk lupa✍️

Ketika Como 1907 @comofootball lolos ke Liga Champions musim ini, satu angka paling sering dikutip: kerugian operasional €132 juta dalam setahun, diucapkan setengah terkejut setengah kagum. Kesimpulan yang mengikutinya hampir selalu sama: ini kisah tentang uang keluarga Hartono, pemilik Grup Djarum yang membeli klub itu kurang dari €1 juta pada 2019.🙌🙌

Narasi itu benar secara faktual. Dan sepenuhnya meleset dalam hal pelajarannya. Brentford, klub kecil dari pinggiran London, naik ke Liga Inggris kasta tertinggi dengan anggaran sepertiga rivalnya. Brighton mencetak keuntungan ratusan juta pound dari menjual pemain yang nyaris tidak ada yang mau beli. Keduanya tidak punya uang sebesar Como. Yang mereka punya lebih murah dan lebih jarang: tolok ukur yang berbeda. Bukan trofi musim ini, melainkan nilai jangka panjang.

Di Liga 1 Indonesia, tolok ukurnya hampir seragam, yaitu trofi 🏆dan posisi klasemen. Uang mengikuti apa yang diukur. Maka anggaran habis untuk membeli pemain kontrak pendek, akademi usia muda tidak menghasilkan satu pemain pun untuk tim utama, dan empat klub menunggak gaji pemain senilai Rp 4,3 miliar per Agustus 2025. Bukan karena tidak ada uang, melainkan karena uang selalu mengalir ke arah yang dianggap paling penting.

Mirwan Suwarso, Presiden Como sejak 2019, berlatar belakang periklanan dan industri hiburan. Ia masuk bukan untuk membangun tim juara, melainkan bisnis berbasis olahraga dan pariwisata. Penjualan produk resmi tumbuh seratus kali lipat dalam enam tahun. Wisatawan Danau Como naik tiga kali lipat. Data mereka kini dijual ke tiga belas klub Eropa lain. Trofi Liga Champions adalah bukti sistem bekerja, bukan tujuannya. Ia bebas mengukur keberhasilan dengan cara berbeda karena tidak tumbuh di dalam sepak bola.

Perubahan yang dibutuhkan bukan anggaran lebih besar. Cukup satu keberanian: mengganti pertanyaan dari “bagaimana kita menang musim ini” menjadi “nilai apa yang sedang kita bangun untuk sepuluh tahun ke depan.” Ketika pertanyaannya berubah, seluruh cara kerja organisasi ikut berubah🚀