Busyness Is Not Velocity : Reframing Organizational Speed Through System Design Thinking.

Busyness Is Not Velocity:
Reframing Organizational Speed Through System Design Thinking.

Sering kali di dalam organisasi kita merasa sudah bekerja cepat. Aktivitas padat, rapat beruntun, dan eksekusi tanpa henti menciptakan ilusi kemajuan. Kita merasa berlari kencang. Padahal, yang sering terjadi hanyalah kelelahan yang bergerak, bukan perjalanan yang mendekat ke tujuan.

Di saat yang sama, ada organisasi lain yang melaju lebih cepat tanpa terlihat tergesa. Bukan karena orang-orangnya lebih kuat, tetapi karena mereka menggunakan kendaraan. Kendaraan itu bukan gedung atau struktur, melainkan sistem: cara mengambil keputusan, membagi peran, dan mengalirkan nilai. Dengan sistem yang tepat, energi tidak dihabiskan untuk bertahan, tetapi diubah menjadi arah dan kecepatan.

Berlari 🏃‍♂️🏃‍♂️selalu punya batas. Ketika berlari, kita tidak punya ruang untuk berpikir jernih atau berdiskusi substantif, yang ada hanya instruksi teknis dan respons sesaat. Untuk berdialog, kita harus berhenti. Sebaliknya, kendaraan 🚗🏎️🚌🚐memungkinkan kita melaju sambil berpikir, bergerak sambil menyelaraskan, dan berubah tanpa kehilangan arah.

Masalah utama banyak organisasi bukan kurangnya kerja keras, tetapi kegagalan membangun kendaraan 🚌. Kita sibuk melatih orang agar berlari lebih cepat, padahal yang menentukan sampai atau tidaknya sebuah perjalanan adalah sistem yang membawa mereka. Pada akhirnya, pertanyaannya sederhana dan menampar: apakah organisasi kita sedang melaju, atau hanya kelelahan bersama?

Busyness often feels like speed.
But what’s really moving is exhaustion.

Rasanya berhasil

Rasanya berhasil;)

Sering kali sebuah program tidak dirancang berbasis data, melainkan bertumpu pada rasa-rasa optimisme, keyakinan subjektif / tekanan ekspektasi. Intuisi semacam ini memang lazim hadir pada tahap awal perumusan kebijakan & tidak sepenuhnya keliru. Namun persoalan muncul ketika rasa tersebut menggantikan proses pembacaan realitas yang sistematis, sehingga keputusan strategis diambil tanpa pijakan evidensial memadai. Dalam kondisi ini, intuisi tidak lagi berfungsi sebagai pemicu awal, melainkan berubah menjadi substitusi bagi analisis (Kahneman, 2011).

Ketika program dijalankan tanpa indikator yang jelas & terukur, proses evaluasi kehilangan orientasi objektif. Program kerap ditutup dengan narasi seperti “rasanya berhasil”, “responnya positif”, atau “antusiasmenya tinggi”, tanpa pernah diuji secara disiplin: perubahan apa yang benar-benar terjadi, pada siapa & dalam skala serta durasi seperti apa. Evaluasi semacam ini gagal membedakan antara aktivitas, output & outcome, sehingga keberhasilan lebih banyak didefinisikan oleh persepsi daripada oleh perubahan nyata (Patton, 2008).

Risiko terbesarnya bukan sekadar kesalahan penilaian, melainkan terhentinya pembelajaran organisasi. Tanpa data yang jujur & digunakan secara reflektif, kegagalan tidak pernah dikenali, sementara keberhasilan tidak pernah dipahami secara utuh. Organisasi lalu terjebak dalam pengulangan narasi keberhasilan semu, program direplikasi, anggaran terus dialokasikan, tetapi akar persoalan tetap tidak tersentuh. OECD (2020) mencatat pola ini sebagai bentuk policy inertia, di mana persepsi dan kenyamanan politik mengalahkan bukti & pembelajaran.

Program yang matang bukanlah program yang terasa berhasil, melainkan program yang bersedia diuji, diukur & bila perlu, dikoreksi / dihentikan. Dalam kerangka ini, data tidak berfungsi sebagai alat pembenaran, tetapi sebagai mekanisme disiplin pengambilan keputusan. Pendekatan evidence-informed decision making menempatkan data sebagai penopang akuntabilitas, pembelajaran berkelanjutan & keberanian institusional untuk mengakui bahwa tidak semua program layak dipertahankan hanya karena terasa baik secara emosional (Davies et al., 2019).

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

From Output to Impact: Why Ambition Must Level Up

Ambisi sering dipahami sebagai dorongan untuk mencapai sesuatu yang terlihat: jabatan, pengakuan, atau target yang bisa dicatat sebagai capaian. Dalam logika perubahan, ini adalah wilayah output, hasil langsung yang memang penting, tetapi sering disalahartikan sebagai tujuan akhir. Ketika ambisi berhenti di sini, kita mudah terjebak pada kesibukan menghasilkan, tanpa sempat bertanya apakah yang kita hasilkan benar-benar mengubah apa pun. Ambisi lalu bekerja keras, tetapi dangkal; produktif, namun miskin makna.

Masalah muncul ketika ambisi tidak naik kelas dari output ke outcome. Banyak program tampak berhasil di laporan, tetapi tidak mengubah cara berpikir, perilaku, atau kapasitas manusia di dalamnya. Begitu figur utama bergeser atau perhatian pindah, semuanya ikut berhenti. Ini menunjukkan bahwa ambisi yang terlalu personal sering hanya melahirkan aktivitas, bukan pembelajaran; capaian, bukan perubahan. Outcome menuntut ambisi yang berbeda, ambisi untuk mempengaruhi cara orang memahami, memutuskan, dan bertindak, bukan sekadar ambisi untuk menuntaskan pekerjaan.

Ambisi yang paling matang adalah ambisi yang berani menargetkan impact: kebermanfaatan yang terus hidup melampaui peran personal kita. Di sini, ambisi tidak lagi diukur dari seberapa banyak yang kita capai, tetapi dari seberapa lama manfaat yang kita rancang tetap bekerja. Impact lahir ketika kita membangun fondasi, cara berpikir, proses, dan ekosistem, yang memungkinkan orang lain tumbuh tanpa bergantung pada kita. Pada titik ini, ambisi menemukan maknanya yang terdalam: bukan sekadar meninggalkan jejak prestasi, tetapi menumbuhkan perubahan yang berkelanjutan.

Ambition matures when it stops seeking recognition and starts cultivating what endures🚀

Bagaimana agar ilmu jadi lebih urgent untuk dikejar?

Bagaimana agar ilmu jadi lebih urgent untuk dikejar?

Menggunakan 5 Whys dengan pertanyaan why dari sudut pandang user memaksa seseorang berhenti mencari kambing hitam di luar dirinya. Setiap why tidak hanya menelusuri sebab-akibat program atau kebijakan, tetapi juga menyeret kesadaran ke wilayah yang lebih personal: cara berpikir, asumsi yang dipakai, dan keputusan yang diambil. Pada titik tertentu, 5 Whys tidak lagi nyaman, karena ia memperlihatkan bahwa banyak kegagalan perubahan bukan terjadi karena sistem semata, melainkan karena keterbatasan manusia yang menjalankannya.

Ketika why terus ditarik ke pengalaman manusia, termasuk diri sendiri, fokus perubahan pun bergeser secara radikal. Masalah tidak lagi dipahami sebagai “kurangnya anggaran”, “lemahnya regulasi”, atau “rendahnya partisipasi”, melainkan sebagai cerminan dari kapasitas diri yang belum cukup untuk membaca kompleksitas, memahami dampak, dan merespons dengan tepat. Kesadaran ini sering kali menyakitkan, karena ia menuntut pengakuan bahwa niat baik tidak selalu cukup tanpa kedalaman pemahaman.

Di sinilah ilmu mulai hadir bukan sebagai pilihan, tetapi sebagai kebutuhan. Bukan ilmu untuk terlihat pintar, bukan pula ilmu untuk memenuhi standar formal, melainkan ilmu untuk memperluas kapasitas diri agar tidak terus mengulang kesalahan yang sama. Ilmu menjadi alat untuk menajamkan cara berpikir sebab–akibat, memperhalus intuisi pengambilan keputusan, dan memahami realitas secara lebih utuh. Tanpa ilmu, refleksi berhenti pada kesadaran; dengan ilmu, refleksi berubah menjadi pembelajaran.

Pengalaman menggunakan ToC dengan yang berangkat dari 5 Whys yang berpegang konsisten pada sudut pandang user akhirnya mengajarkan satu hal mendasar: perubahan yang berkelanjutan selalu dimulai dari peningkatan kapasitas manusia itu sendiri. Ilmu menjadi penting bukan karena ia menjanjikan hasil instan, tetapi karena ia memungkinkan seseorang bertumbuh menjadi subjek yang sadar akan perannya, batasannya, dan tanggung jawabnya. Dalam kerangka ini, ilmu bukan sekadar pengetahuan, melainkan fondasi agar perubahan tidak berhenti sebagai niat, tetapi benar-benar menjadi dampak.

Gerakan @thelocalenablers

Gerakan @thelocalenablers lahir dari pilihan yang tidak populer namun kami yakini paling menentukan: menumbuhkan, bukan memanen. Sejak awal, kami tidak mengambil jalan mudah dengan merekrut talenta siap pakai, melainkan berani berinvestasi pada proses seeding manusia, fase paling sunyi sekaligus paling menentukan dalam memutus rantai kemiskinan. Di tengah ekosistem yang cenderung menghargai hasil akhir, kami memilih bekerja di hulu: membangun kapasitas berpikir, keberanian mengambil peran, dan daya tahan menghadapi realitas, karena di sanalah fondasi perubahan sesungguhnya dibentuk.

Ketika negeri ini diuji oleh kemiskinan yang hadir dalam berbagai wajah, bukan hanya ekonomi, tetapi juga kemiskinan pengetahuan, ruang belajar yang aman, dan kepercayaan pada potensi lokal, relevansi gerakan ini justru menguat. The Local Enablers hadir untuk mencipta problem solver, bukan pelaksana; menumbuhkan manusia yang mampu membaca masalahnya sendiri dan menggerakkan lingkungannya. Kami meyakini bahwa di ribuan komunitas lokal tersimpan pengetahuan paling kontekstual, lahir dari praktik nyata, teruji oleh waktu, namun selama ini tidak pernah dianggap sebagai pengetahuan yang layak diwariskan.

Peran kami adalah mengunduh kebijaksanaan itu secara sistematis: mengubah implicit knowledge menjadi kerangka berpikir yang dapat dipelajari, direplikasi, dan disebarluaskan. Di era digital, pengetahuan lokal tidak lagi harus tinggal lokal, ia dapat bergerak eksponensial, membentuk jejaring pembelajar lintas wilayah dan generasi. Karena itu, 2026 bukan sekadar target waktu, melainkan konsekuensi logis dari proses yang konsisten: ketika seeding dijalankan dengan kesabaran, problem solver tumbuh dari realitasnya sendiri, dan dampak tidak lagi menjadi harapan, melainkan keniscayaan.

When people grow, ecosystems follow💙